Commission sur les finances et l'administration — 21 janvier 2026
Les personnes qui parlent ne sont pas identifiées dans cette séance : « Voix A, B… » désigne chaque voix distincte. En cas de doute, la vidéo fait foi.
Voix 1A0:05:40
Alors, bonjour, bonjour à tous et à toutes. Bienvenue à la reprise des travaux de la Commission des finances et de l'administration. Alors, je veux saluer les gens qui sont dans la salle, nos concitoyens, concitoyennes, ainsi que ceux qui nous suivent sur la webdiffusion. Alors, la commission va poursuivre cet après-midi jusqu'au 22 janvier, donc jusqu'à demain, une série de séances publiques afin d'étudier les budgets et les PDI de l'ensemble des services municipaux et des entités paramunicipales et organismes de la Ville. Les séances vont nous permettre à la fin de formuler des recommandations à l'administration municipale. Alors, avant de débuter toute chose, je veux juste que vous connaissiez bien les membres de la commission qui m'accompagnent. Avec lesquels j'ai le privilège de travailler. Alors, je vais leur demander de se présenter à tour de rôle en commençant par ma gauche, notre vice-président.
Voix 1B0:06:38
Bonjour, je m'appelle Nicolas Jolicoeur, je suis conseiller d'arrondissement dans le district de Saint-Paul-Émard, oui, Saint-Paul-Émard–Saint-Henri-Ouest dans l'arrondissement Le Sud-Ouest.
Voix 1C0:06:49
Bonjour, mon nom est Michèle Tremblay, je suis conseillère d'arrondissement dans le district Champlain–Île-des-Soeurs Verdun.
Voix 1D0:06:56
Bonjour tout le monde, Gerlando Guarraggi, conseiller d'arrondissement dans Rivière-des-Prairies–Pointe-aux-Trembles pour le district de la Pointe-aux-Prairies.
Voix 1E0:07:04
Bonjour à tous et à toutes, Mercedez Plante, conseillère d'arrondissement dans le district de Joseph-Beaubien à Outremont.
Voix 1C0:07:11
Bonjour, Amélie Cliche, conseillère d'arrondissement dans le district de Robert-Bourassa à Outremont.
Voix 1F0:07:18
Bonjour, Victor Esposito, conseiller de ville à Saint-Sulpice dans l'arrondissement d'Ahuntsic-Cartierville.
Voix 1E0:07:24
Bonjour, Milany Thiagarajah, conseillère de ville du district Darlington à Côte-des-Neiges.
Voix 1G0:07:31
Martin Saint-Jean, maire de la ville de Beaconsfield. Bonjour à tous et à toutes.
Voix 1A0:07:36
Alors, et je veux juste compléter que madame Brisebois, qui est vice-présidente de la commission et mairesse de Sainte-Ville, doit— devait s'absenter cet après-midi pour d'autres engagements, ainsi que madame Josefina Blanco, qui est conseillère de la ville pour le district de Saint-Édouard-Rosemont. Quant à monsieur Devaux-Guizani, il va se joindre va se joindre à nous dans quelques minutes parce que je sais qu'il est en réunion, à une autre réunion ici au sein de l'Hôtel de ville. Alors, je veux saluer et remercier notre directeur général adjoint, monsieur Martin Prud'homme, pour sa présence, sa participation à la séance. J'aurai l'occasion de présenter, vous aurez l'occasion de présenter tous les membres de l'équipe. Alors, cet après-midi, nous étudierons les budgets et les programmes décennaux d'immobilisations du service de l'approvisionnement du Service de la planification stratégique et de la performance organisationnelle, et en tout dernier lieu, mais non le moins, le Service des ressources humaines et des communications. Donc, 3 sessions, ou en fait 3 présentations au sein de la même session. Je vous rappelle qu'après chacune des présentations des services, une période de questions et de commentaires du public est prévue. Les personnes intéressées peuvent s'inscrire s'inscrire ici en salle ou encore utiliser, ceux qui nous écoutent en webdiffusion, utiliser le formulaire qui est disponible sur la page web de la commission. Je souhaite attirer votre attention sur le fait que le calendrier est particulièrement exigeant cette année, en tout cas. Chaque minute donc devra être gérée assez, disons, avec vigilance, et c'est pourquoi je vais maintenir quand même un horaire strict et je vais demander la collaboration de tous au autant les citoyens que les élus. D'ailleurs, on a eu l'occasion de le rappeler à plusieurs reprises et jusqu'à maintenant, tout le monde a été assez discipliné. Alors, sans plus tarder, nous allons passer à la présentation du service de l'approvisionnement, qui est le premier service qui, cet après-midi, qui vient présenter devant la commission. Je vais inviter monsieur Teodorescu, qui est responsable de l'optimisation de la performance municipale et de l'innovation au comité exécutif, conseiller dans Côte-des-Neiges–Notre-Dame-de-Grâce. À prononcer quelques mots d'introduction et pour l'ensemble de la présentation, on a 15 minutes. Donc, ça va assez vite. Alors, monsieur Teodoresco, la parole est à vous avant de passer la parole à monsieur Robidoux.
Voix 1H0:10:00
Merci, monsieur le président. Chers membres de la commission, chers collègues élus, chers collègues aussi des services, donc de l'administration, merci de nous donner l'opportunité de présenter aujourd'hui le travail absolument essentiel qu'accomplit le service de l'approvisionnement au sein de notre administration. Tant en termes de leviers stratégiques, économiques et pour la performance de la ville. Le service d'approvisionnement, c'est plus qu'un simple acteur opérationnel, il est devenu un des leviers majeurs de notre performance collective, de la saine gestion des fonds publics et de la transformation de notre modèle d'intervention. Le développement des stratégies d'achats responsables, durables et innovantes a pour objectif de bien équiper ceux qui servent la population tout en soutenant les priorités économiques, sociales et environnementales de la ville. Chaque dollar investi est investi pour servir l'intérêt collectif et les priorités des citoyens et citoyennes de Montréal. Au cours des dernières années, le service d'approvisionnement a consolidé ses actions autour de 4 piliers majeurs. Premièrement, développer une expertise interne de haut niveau qui est capable de s'adapter à un environnement en constante évolution, notamment dans le contexte de la loi sur les cités et les villes. Deuxièmement, affirmer un rôle de créateurs d'économies grâce à la mutualisation des besoins et à l'innovation en matière d'achat. Troisièmement, bâtir une proximité accrue avec les clients internes pour répondre plus précisément aux réalités des services et des arrondissements, de vraiment comprendre le métier sur le terrain de la part de tous les collègues dans les différents services de la ville. Et quatrièmement, la même chose mais du côté des fournisseurs, de vraiment commencer à comprendre qui ils sont, aller au-delà de juste un bon de commande ou un appel à projets ou un contrat, mais vraiment comprendre leur réalité, leurs défis, les opportunités aussi qui se présentent du monde externe. Aujourd'hui, je suis particulièrement fier de réaffirmer notre volonté d'accélérer le virage vers les achats locaux, sociaux et durables. Nous voulons que notre pouvoir d'achat public devienne un vrai levier, un moteur de transition et un soutien à l'innovation. Et pour notre administration, ces fondations que Martin a bâties avec son équipe depuis plusieurs années, Ça va nous permettre de vraiment compter sur le service d'approvisionnement comme un partenaire clé dans l'optimisation de la performance, car il faut pas perdre de vue ça, l'objectif final, c'est ça d'abord et avant tout. C'est une obligation collective que nous nous donnons afin de mieux servir les citoyens et en respectant surtout leur capacité de payer. Être plus performants, générer des économies dans nos contrats, regarder chaque dollar, chaque ligne, et ne pas faire l'économie justement, pas se priver de ces économies que certains pourraient dire que ce sont des petites économies, chaque dollar compte à la fin du compte, c'est ça qui nous permet de dégager des sommes supplémentaires pour ce qui compte vraiment, qui sont nos missions principales: le logement, l'itinérance, la sécurité, la propreté et la mobilité. Et maintenant je passe la parole à Monsieur Martin Robidoux qui va nous donner un aperçu plus en détail de tout ce qu'il a accompli et tout ce qui s'en vient dans les prochaines années.
Voix 1A0:12:59
Alors, monsieur Rubidoux, la parole est à vous.
Voix 1G0:13:02
Merci Alexandre, merci tout le monde, je répète, de nous accueillir aujourd'hui. Très rapidement, je veux juste mentionner les membres de mon équipe. Donc, je suis accompagné des 3 directeurs, madame Yesmina Belhache ici, qui est directrice de tout ce qui est gouvernance, conformité et pratiques d'affaires au niveau du service. Derrière moi, madame Maggie Couture, qui est la directrice de notre chaîne logistique, donc tout ce qui est la distribution des produits au au bon point de chute et au bon client. Et Jonathan Hamon, ici, directeur de l'acquisition, qui est un noyau dur, évidemment, du service des approvisionnements. Donc, tous les achats du service dans la direction de Jonathan. Donc, je vais enchaîner tout de suite avec notre présentation. C'est l'organigramme à haut niveau que je viens de présenter, les membres de mon équipe, moi-même, les 3 directeurs. Donc, si on saute dans les faits saillants 2025, évidemment, il va y avoir de la continuité avec l'introduction que qu'Alexandre a fait. Et il y a 3 valeurs sur cette diapo-là. La conformité puis le cadre de référence, qui est un élément important qui se transcrit par 2 réditions importantes, qui est le taux global de conformité au niveau du règlement de gestion contractuelle, qu'on nomme le RGC. Donc, c'est d'octroyer en mode gré à gré selon ce que la loi nous demande de faire. On a atteint quand même, on a gagné 6 points de pourcentage. Ça peut paraître peu, mais disons, on partait en 2021 à des pourcentages aux alentours de 87%. Donc, on essaye près de 96%, ce qui est très bien. Principalement, je vous dirais que 75% du volume derrière le règlement de gestion contractuelle est opéré à même le service des approvisionnements. La balance principalement avec nos collègues d'arrondissement. Donc, beaucoup de rigueur et discipline, beau bulletin d'équipe ici avec nos collègues d'arrondissement. Le deuxième, qui est un fort point de reddition, c'est le bilan annuel relatif à l'évaluation des adjudicataires avec qui on fait affaire. Donc, il y a des critères, évidemment, c'est pas l'ensemble des fournisseurs Ville, Cette année, le 80% de formulaires qui a été évalué, c'est sur une base de 400 contrats. Donc, c'est une performance qui est quand même notable. On vise le 100%, mais je vous dirais, sans l'avoir inscrit ici, l'année passée, on était à 50%. Donc ça, c'est un miroir de notre performance interne, à ne pas mélanger avec une performance de nos fournisseurs. C'est vraiment notre performance à les évaluer. Donc, c'est quelque chose qu'on veut définitivement continuer sur la bonne voie, puis on vise une cible de 100%, mais je vous dirais probablement des augmentations entre 5 et 10% dans les 24 prochains mois. Deuxième point, gestion de la chaîne logistique, fait saillant un projet très important qui est l'optimisation du réseau de distribution de pièces, principalement au niveau de notre collègue du SMRA ici. Donc c'est de rendre visible des inventaires qui étaient depuis longtemps fantômes, je vous dirais, donc des dépôts pour des pièces qui étaient passées, comme on dit en langage financier, à la dépense. Donc c'est de rendre visible, d'inventorier ces composants-là pour s'assurer qu'on va savoir qu'est-ce qui est en stock, puis on n'achètera pas des pièces en double. Ça favorise aussi une mutualisation. On a réinjecté à ce jour, on est à 1,8, même si dans le document que vous voyez ici, c'est 1,5 million d'inventaire non visible qui est maintenant réinjecté, qui nous permet des bénéfices en termes d'utilisation du stock à la Ville. Autre point qu'on a mis comme fait simple, puis je vais aller à celui-là, puis après ça, je vais pas passer aux autres. On a mis en place un catalogue visuel qui sert principalement à nos cols bleus sur le terrain de voir rapidement qu'est-ce qui est disponible en stock dans nos magasins ville. Donc, ça vient favoriser des achats internes au lieu d'aller directement en achat externe puis d'utiliser le stock qu'on a en inventaire. Beaucoup d'utilisateurs, 9700 articles qui sont dans ce catalogue-là, puis c'est venu vraiment aider. Le feedback est très positif. Puis le processus d'achat, ça se fait par les bonnes personnes, mais au moins nos personnes en première ligne voient directement ce qui est disponible en magasin. Si je vais après ça rapidement au troisième fait saillant qui est ici, la revue d'unité de la Ville. Revue d'unité, c'était un processus d'optimisation l'année dernière. Comme plusieurs d'entre vous avaient entendu parler de l'initiative du côté des approvisionnements, ça a résulté en 13 réductions de postes, incluant aussi une économie sur un contrat spécifique de 300 000$. Donc une économie globale de 1,5 million. On pourra le revoir dans les planches qui touchent le budget tantôt, mais ça a été significatif pour nous d'optimiser certains éléments. On était déjà sur une lancée d'optimisation, c'est venu confirmer à travers la revue d'unité ces éléments-là qu'on a amenés à l'étape. Si je continue, revue des activités du service, c'est un fait saillant important à mentionner, à ne pas mélanger avec la revue d'unité que je viens de parler. C'était des initiatives qui viennent toucher un peu le cœur puis le modus operandi du service des approvisionnements. Dans notre cas, de favoriser des regroupements d'achats selon des besoins communs qu'on vit en service-centre ou en arrondissement. Alors, dans le cadre de la revue d'activités, on a généré 19 nouveaux regroupements d'achats pour un total en octroi d'environ 52 millions, mais qui a généré une économie de 2,9 millions par rapport à ces ententes-là. Donc, c'est une lancée récurrente. On l'a faite dans le cadre de la revue des activités, mais vous allez voir dans les objectifs 2020, ça c'est quelque chose qui devient partie intégrante de la mission des approvisionnements. Au niveau de l'acquisition, donc un petit peu un portrait global de ce qui se passe dans la direction de Jeannette, ainsi que j'ai présenté tantôt, 432 appels d'offres gérés à travers le service des approvisionnements l'année dernière, pour un total de 1531 ententes actives à la Ville, certaines étant corporatives transverses, d'autres plus exclusives pour des services ou des arrondissements de façon spécifique. Pour un total en termes de montant de valeur de 3,5 milliards qui amène des économies par rapport à la condition du marché de 68 millions, qui sont des économies réelles facturées puisque les arrondissements et les services centraux ont engagé ces montants-là en utilisant les ententes. Puis en mode de facturation, on pourrait aller même jusqu'à 112 millions d'économies par rapport à ce que le marché dictait versus ce qu'on a obtenu en termes d'octroi. Si je passe à la gouvernance rapidement, on a procédé à de l'accompagnement ciblé pour favoriser nos comportements en approvisionnement responsable au niveau des appels d'offres publics. Donc, on est plus en mode pilote, mais on vient insérer des critères d'approvisionnement responsable, favoriser des critères de responsabilité avec certains joueurs dans le marché. C'est sûr qu'on aligne le besoin avec l'unité d'affaires demandeur, puis on va sonder le marché sur la maturité du marché à répondre puis se mettre en mode beaucoup plus responsable. Donc ça s'est lancé depuis quelques années, j'en parle un petit peu plus tard dans les objectifs aussi 2026. On a fait un mariage au niveau de l'éco-rendez-vous. Quand on parle de mariage, c'est de favoriser les relations d'affaires avec nos partenaires internes, fournisseurs, comme Alexandre l'a mentionné en introduction. C'est important de se rapprocher de nos fournisseurs, de comprendre où ils se situent par rapport à faire affaire à la Ville. Ça nous aide en termes de miroir à améliorer aussi nos façons de faire et vice versa, de préciser nos attentes pour ces fournisseurs-là. Donc ça, ça résumait les faits saillants. Petit tableau en termes d'achats responsables, je veux pas aller trop dans le détail de tout ça, mais ce que ça vous montre, il y a 4 volets principaux quand on parle d'approvisionnement responsable. Il y a l'achat local, donc d'utiliser des fournisseurs qui ont place d'affaires à Montréal, au Québec, au Canada, certains accords internationaux. Évidemment, minimiser, voire proscrire nos places d'affaires aux États-Unis, comme vous le savez. Mais dans l'ensemble, ce que ça montre, c'est une amélioration constante en termes de progression du volume d'achats année après année dans la partie droite du tableau. Sur un horizon 5 ans, c'est quand même pas négligeable, 7,4 milliards d'achats faits pour des entreprises qui ont une place d'affaires très locale dans la région montréalaise. Formation, on le passe souvent un petit peu plus sous silence, mais la formation c'est quand même un objectif et un fait saillant important au niveau du service des appôts. Cordonnier bien chaussé, oui, mais on doit aussi accompagner nos collègues au service Centraux, arrondissements, dans certains cas surtout arrondissements qui ont une certaine agilité d'achat en termes de gré à gré. Donc, on a ce rôle d'encadrer les achats, de s'assurer que ça respecte les encadrements, les lois. Donc, on a agi auprès de beaucoup d'unités d'affaires puis de personnel qui méritait assurément d'être mentionné en termes de faits saillants. Budget de fonctionnement, On n'est pas un service à revenus, peut-être à voir dans un modèle d'affaires qui évoluerait dans les prochaines années, mais non, pas vraiment de revenus aux approvisionnements. Ici, vous avez le budget au net. Somme toute, on le verra dans les diapos suivantes, l'élément de variation, on y revient un petit peu plus tard dans la section objectifs. Donc, objectif 2026, finaliser le déploiement du réseau agile que je vous mentionnais en termes de rendre les inventaires visibles, rendre les pièces accessibles au bon moment, en quantité voulue pour notre collègue du STM qui ensuite doit desservir les arrondissements principalement. Deuxième point, déploiement de la loi LCOM, donc la loi des contrats des organismes municipaux, qui est une évolution de la loi des cités et villes par rapport au projet de loi 79. C'est un chantier de gestion de changement qui va être quand même important, qui nous amène une agilité accrue. On révolutionne pas quand même le modèle d'approvisionnement dans le municipal, mais ça va donner quand même de l'agilité intéressante au niveau de l'approvisionnement responsable puis technologies innovantes, etc. Troisièmement, renforcement des compétences en approvisionnement. Je n'ai parlé un petit peu dans les faits saillants. Ça demeure au cœur de notre dynamisme de s'assurer que notre personnel maintient une expertise nichée par rapport aux produits qu'on achète, par rapport aux tendances du marché, par rapport à comment que le marché évolue. On a vu tout le contexte géopolitique, nos voisins du Sud certes, mais c'est beaucoup plus large que ça aussi. Donc ça, c'est important pour nous. Quatrièmement, déploiement du contrat d'envergure en gestion vestimentaire intégrée. Je regarde Martin ici qui est à ma gauche. Donc, c'est un contrat important qui vient ni plus ni moins habiller nos corps policiers, services incendie. C'est un contrat d'envergure qui bascule à la fin 2026. Donc, on se prépare pour début 2027 pour s'assurer une continuité transparente pour nos corps de sécurité en termes de contrat. Autre objectif, poursuivre la mise en place des regroupements d'achats. Je l'ai mentionné tantôt, vous avez vu qu'on a bonifié le nombre de regroupements dans le cadre de la revue des activités du programme. Ça devient un objectif pour nous qui est récurrent. Donc, c'est pas une initiative ponctuelle, c'est quelque chose qu'on veut continuer à bonifier, puis ça a un impact direct sur les économies que je vous mentionnais tantôt dans les feux saillants. Revue des services professionnels liés aux travaux, des éléments qui ont été abordés dans les dernières semaines, entre autres avec l'arrivée aussi de la nouvelle équipe politique. Donc, c'est de regarder de notre côté en termes d'amendats comment nos contrats sont structurés en termes de faire affaire avec des services professionnels externes puis comment qu'on peut améliorer la structure contractuelle, entre autres en termes de volets. Puis je réfère ici au rapport IRIS aussi, qui est un intrant important sur lequel on va se pencher pour y répondre. Troisième et non le moindre, le plan d'affaires 2027-2032 du service des approvisionnements. Donc, je mentionne ici avec l'équipe que 2026, on la voit un peu comme une année pivot. On sort d'un 5 ans d'un nouveau modèle d'affaires qui est venu amener un certain équilibre entre la centralisation puis l'agilité des partenaires à la Ville. Donc, c'est de capitaliser sur toutes les forces que ce nouveau modèle-là a déployées. Puis maintenant, comment on regarde vers l'avant puis les prochains 5 ans? Je mentionne en points importants les principales actions visées. Donc, c'est de continuer à maîtriser nos outils d'acquisition, générer des économies avec une solide connaissance du marché, intégrer des pratiques d'approvisionnement responsable, puis moderniser aussi nos pratiques lorsque possible. À l'interne avec, oui, nos outils, mais aussi des fois c'est en fonction de bonifier certains processus d'affaires. Puis il ne faut pas oublier les deux éléments qui sont importants, c'est nos relations aussi internes-externes avec nos partenaires internes et fournisseurs, parce que les fournisseurs sont aussi une source d'améliorer nos façons de faire en tant que donneur d'ordre à la Ville de Montréal. Je reviens aussi un peu ici sur les piliers, je vais aller rapidement, mais c'est un visuel des piliers qu'Alexandre a fait allusion. Qu'on renchérit dans la présentation. Bâtisseur d'économies, être expert dans notre domaine, puis l'approche très forte interne, ce que j'appelle l'approche client, que ce soit nos collègues service centre ou nos collègues arrondissements, puis les fournisseurs qu'il faut pas oublier, qui sont une partie très importante en termes de relations d'affaires. Budgétairement parlant, on voit l'évolution des dernières années. Peut-être j'amènerais l'attention sur la prochaine qui monte L'autre. Non, non, vas-y, vas-y, continue. Qui amène au net, quand je vous parlais de la revue d'unité, donc là, les 2 avant-dernières lignes, le 1,1 million puis le 300 000 de réduction contractuelle, c'est le 1,5 qui nous a amené au net de maintenir ni plus ni moins un budget neutre, voire même un budget qui se réduit malgré l'indexation du 1,3 million que vous voyez en haut de la fiche. Donc, ça a été beaucoup d'efforts, une arrivée d'unités, mais somme toute, pour nous, un gain d'efficacité, puis on est confiants de maintenir les niveaux de service qu'on a publicisés puis qu'on va continuer d'offrir à nos partenaires à l'interne. On peut passer, ça montre l'évolution. Donc, j'espère que j'ai respecté les 15 minutes. J'ai essayé de déballer ça précis, mais en même temps, en donnant de l'argent sûr. L'année 2025.
Voix 1A0:27:02
Alors, merci beaucoup. Nous allons maintenant passer à la période de questions des citoyens. Et avant d'appeler un citoyen, je vais reconnaître la présence dans la salle de 2 élus, madame Véronique Fournier, qui est mairesse du Sud-Ouest, et monsieur Peter McQueen, qui est dans Côte-des-Neiges–Notre-Dame-de-Grâce. Merci de vous intéresser aux travaux de la commission. Alors, monsieur Duval.
Voix 1I0:27:30
Commissaire, monsieur le président, et à votre équipe. De ce que je comprends comme citoyen, c'est que tout ce qui est approvisionnement de matériel, de pièces, ça passe par chez vous. On s'est vu il y a quelques années parce que j'ai posé une question Et je veux juste, avant de la poser encore une fois, mais différemment, votre système d'inventaire, votre base de données, elle permet de faire du tracking, de savoir qui l'a commandé, est allé où, puis qui l'a reçu finalement. Ça fait, est-ce que ça, ça existe depuis quelques années?
Voix 1G0:28:16
Oui, ça existe à travers notre système. Le mot-clé dans ça, vous l'avez mentionné, des pièces inventoriées au système, on est capable de faire le suivi des pièces.
Voix 1I0:28:25
D'accord. J'y arrive parce qu'il y a quelques années, j'ai dénoncé un vol qui a été fait de pièces pour servir les intérêts de quelqu'un qui est un ami, et c'était quelqu'un qui est un employé de la Ville. Que son sideline, son, c'était d'utiliser son pick-up puis mettre un chasse-neige en avant. Il gagnait des revenus supplémentaires à faire ça, mais il était garé dans, sur la cour avant, le driveway chez ma voisine. Alors il y avait cet espace-là pour stationner son véhicule puis aller dans le garage pour occupations. À un moment donné, il y a eu un problème avec son chasse-neige, il fonctionnait plus. Et puis je l'ai vu, en début d'année, travailler dessus pendant une journée. Et à ma grande surprise, le lendemain, il est arrivé un directeur qui a utilisé un véhicule, je sais pas si c'était un employé de la Ville de Montréal. C'était une Fiat. Il n'y en a pas 50, Fiat, là, comme véhicule à Montréal. C'est arrivé dans Rosemont–La Petite-Patrie, où j'habitais, et puis il est arrivé avec un sac. Le monsieur, il est rentré directement, il s'est fait ouvrir la porte parce qu'on l'attendait, du garage. Le directeur, il est rentré avec la pièce dans le garage. Et une heure après, une fois qu'il soit parti, le propriétaire du chasse-neige du pick-up a réparé la pièce. Et ça a pris un certain temps. Et puis tout ça pour vous dire que ça prend pas la tête à Papineau pour comprendre qu'il y a quelqu'un qui s'est servi dans le sac de bonbons. Et j'ai rapporté le fait à l'arrondissement de Rosemont. Ils ont rien fait. Ici, à la commission, il y a quelques années, 3-4 ans je crois, c'était en haut, j'ai rapporté ça également parce que c'est un vol qui a été fait. Personne s'est soucié de ma plainte, puis j'ai dit à tout le monde que j'avais les photos de ça. Je trouvais ça tellement alarmant, je me suis dit je vais prendre quelques clichés. J'ai dit j'ai des preuves de ça. Personne n'a voulu les accueillir, ni même chez vous. Puis avant là d'aller plus loin à la police, je pense que les principaux intéressés c'est des propriétaires dont la Ville de Montréal, dont vous êtes les représentants de ce département-là. Donc l'intérêt qu'il y a pas là, c'est ça que je suis pas capable de comprendre. Et puis qui vole un œuf volent un bœuf. Puis la personne qui travaille là pendant 25 ans à la Ville de Montréal minimum, imaginez-vous comment est-ce qu'elle coûte cher à cette personne-là. Alors moi, j'ai relaté qu'il y avait 2 personnes impliquées là-dedans. C'est celui qui était le conducteur de la Fiat, qui est rentré avec une pièce puis qui est directement dans le garage. C'est une livraison, ça. Une commande puis une livraison. Qu'est-ce que vous êtes en mesure de faire pour retracer? Je vous dis la date, je vous dis l'heure, puis je vous donne les photos. Puis êtes-vous capable de procéder à une plainte formelle de vol? Parce que moi, je suis celui qui a tout vu ça, puis je demande la collaboration de votre service pour que ça puisse se faire. Moi, je suis tanné comme citoyen de voir qu'on tolère les voleurs, on fait rien, puis j'ai quelque chose à vous donner comme preuve.
Voix 1A0:32:27
OK, alors là vous avez élaboré, il y a une question, vous allez voir qu'est-ce qui est possible de faire, mais disons que peut-être nous expliquer qu'est-ce qui est mis en place pour essayer d'éviter ce genre de situation-là. Est-ce qu'il y a quelque chose qui est en place, mis à part le cas-là, parce que c'est un cas extrêmement précis, ça s'est passé il y a quelques années, donc là, ça devient difficile à solutionner. Mais quand même, sur le plan de la protection de nos approvisionnements et de nos équipements, c'est une question qui peut se poser.
Voix 1G0:33:02
Je vais laisser Maggie qui baigne dans la direction logistique au quotidien. Vas-y Maggie.
Voix 1E0:33:09
C'est une bonne question et c'est un grand souci la protection des pièces et le contrôle des accès au magasin. Et ça fait fait partie du projet MOA dont Martin a parlé tantôt. Donc on achève, il nous reste à peu près 4 mois, on va avoir du contrôle partout, partout. Donc les accès aux magasins sont contrôlés, notamment à Rosemont–La Petite-Patrie, je pense que c'est de ça qu'on faisait mention, et à l'intérieur de chacun des arrondissements. Tout ce suivi-là, il va être fait. En plus, il y a un nouveau logiciel qui s'en vient, qui est la gestion assistée par ordinateur du matériel et qui va lui aussi ajouter une couche de protection supplémentaire. Donc, c'est extrêmement important et le contrôle des pièces et le suivi des pièces, c'est crucial pour la mise en service de tous les véhicules sur la route. Donc, c'est un grand souci pour nous.
Voix 1A0:33:59
D'accord, merci.
Voix 1I0:34:00
On n'a pas répondu, monsieur le président. C'est moi, je dis, j'ai les photos, j'ai les preuves de l'entrée d'un directeur qui a porté un paquet, et puis que suite à cette livraison-là, une heure après, eh bien, le propriétaire du pick-up avec son chasse-neige, qui est un employé de la Ville de Montréal et toujours dans notre service, ils sont deux à avoir—
Voix 1A0:34:27
Vous nous l'avez dit. Alors, monsieur Robidoux, peut-être pour compléter.
Voix 1I0:34:30
Qu'est-ce qu'on fait?
Voix 1G0:34:32
Dans ce cas-là, Martin pourra gérer ça s'il veut, mais Puis je me souviens, monsieur Duval, j'étais allé vous voir après mon passage au micro, mais pour s'assurer qu'on agit avec des faits dans une situation comme ça, si on a des éléments comme monsieur Duval l'a mentionné, le meilleur endroit pour déposer ça, ça serait au niveau de notre contrôleur. Puis au niveau du contrôleur de la Ville de Montréal, il y a une enquête qui va être déclenchée après ça en interne de la Ville. On n'est pas toujours à l'abri de ça, puis c'est de cette façon-là qu'on peut revoir au niveau de la pièce en question, est-ce que ça faisait partie justement d'un dépôt non contrôlé au Pointe-Maguie qui était un inventaire invisible pour nous, qui empêchait justement de retracer. Mais on n'est pas tous des petits bureaux d'enquête décentralisés, ça veut pas dire pour autant qu'on prend pas un commentaire comme ça au sérieux. À l'époque, on avait dit une des meilleures portes d'entrée, c'est à travers notre contrôleur, puis comme ça on peut déclencher— c'est sûr qu'en tant que citoyen, on peut toujours aussi contacter notre bureau de police de quartier, mais le contrôleur de la Ville de Montréal a aussi cette responsabilité-là procéder à des enquêtes internes.
Voix 1F0:35:37
Merci.
Voix 1I0:35:39
Ça a pris des années avant que j'aie une réponse sensée. Bon, alors c'est pas à moi de courir après le contrôleur, c'est pas à moi de faire ça.
Voix 1A0:35:48
OK, alors vous avez une réponse. Merci, monsieur Duval. On va procéder immédiatement avant la tournée des commissaires peut-être à la présentation rapide de votre PDI.
Voix 1G0:36:08
C'est principalement la valeur du projet MOA, parce qu'on n'a pas de PDI comme tel, les approvisionnements, dans la structure PDI, mais il y a une exception qui a été faite dans les dernières années. On a pris un contrôle de la gouvernance financière et de projet au niveau du projet MOA. Ça, c'est vrai, une ventilation complète. Mais guide-moi peut-être sur les chiffres. Au total, c'est un projet qui totalisait environ 3 millions pour lesquels on a, on est à 71% rencontrés en termes de productivité de projet, qui équivaut environ à la gouvernance financière. Donc il nous reste ni plus ni moins, je dirais, 800 000 ou à peu près au niveau du projet MOHAP pour les 4 prochains mois. Mais somme toute, c'était une exception aussi. On n'a pas de structure PDI habituellement. On présente jamais de PDI au service des approvisionnements. On est toujours intégré à travers la structure du STI en termes de valeur de projet PDI qui sont opérés à travers Monsieur Grenier.
Voix 1A0:37:21
OK, c'est parce que cette fiche-là, on ne l'avait pas vue publiquement, alors je voulais juste que ce soit vu publiquement. Alors c'est bien, nous allons maintenant passer à la période de questions des commissaires. Monsieur Guaraggi.
Voix 1D0:37:34
Merci beaucoup, merci beaucoup monsieur le président, merci pour la présentation. J'avais quelques questions à propos de votre procès d'acquisition. Comment est-ce que vous vous travaillez avec les services pour acquérir le matériel en lien avec leurs spécifications et leurs exigences par service? Comment ça fonctionne concrètement, si vous—
Voix 1G0:38:01
OK, je peux y aller rapidement. Il y a 3 tranches d'achat auxquelles on va souvent référer qui n'amènent pas nécessairement les mêmes contraintes légales. Donc, on a la fenêtre du 0 à 25 000, On a la fenêtre du 25 000 au seuil d'appel d'offres publiques, 133 000, qui vient d'être indexé, qui est le gré à gré qui réfère au règlement de gestion contractuelle, la fenêtre du 25 133 000. Puis sinon, après, on va être dans l'appel d'offres public. C'est sûr que chacune de ces tranches-là amène un processus qui est somme toute un peu différent, donc on fait de l'achat dans les 3 cas. Mais si j'y vais, mettons, plus au niveau de l'appel d'offres public, qui va s'imaginer les rénaux, nos contrats les plus importants en termes de valeur, Mais le processus d'achat, c'est une capture de besoins au préalable. À la base, c'est la capture des besoins de l'unité requérante qui peut être un ou plusieurs services et arrondissements. Il y a des ententes qui desservent autant un service centraux qu'un arrondissement. Donc, on a des comités utilisateurs qui nous aident à venir comprendre le besoin. Il va y avoir un devis technique, dépendamment de quel genre de produit qu'on parle, qui va devoir être élaboré. Certains plus complexes, d'autres sont rendus dans une catégorie de véhicules spécifiques ou autres quand on travaille, exemple, avec le SMRA ou le SPVM. Puis, à partir du devis, du besoin capturé, le service des approvisionnements va établir une stratégie d'appel d'offres selon des clauses qui méritent une attention particulière dans le contrat qui va faire partie de l'appel d'offres qui va être déposé sur le marché. Puis, notre optique, c'est toujours de s'assurer que dans la façon qu'on va déposer l'appel d'offres sur le marché, qu'on est capable de garder une mobilisation puis une compétitivité en termes de marché. Donc on espère assurer qu'il va y avoir plusieurs preneurs à ce qu'on va déposer sur le marché pour avoir cet élément-là de compétition qui est très important pour nous de garder une vigilance justement de ne pas diriger notre besoin ou ce qu'on peut sembler vouloir faire, à faire avec un fournisseur, même si on sait qu'il est très performant puis qui nous a donné des bons services dans le passé. C'est important de garder cette neutralité-là. Puis aussi, c'est important de garder cette ouverture de marché-là parce qu'à chaque année, il peut y avoir des nouveaux joueurs dans le marché. Ça, c'est très omniprésent avant la dépose de notre lancement d'appel d'offres. Après ça, un appel d'offres reste sur le marché en moyenne. Il peut y avoir des moments un petit peu plus serrés dans le temps où notre besoin est plus urgent, mais sur des périodes de 30 jours et plus, à laquelle les fournisseurs en question ont le droit à des périodes de questions dans le cadre de cette ouverture-là. Puis vient le temps où l'appel d'offres devient fermé, puis là il y a une analyse des soumissions reçues avec des comités de sélection auxquels on a un leadership participatif avec les membres d'un comité de sélection qui doivent avoir une neutralité par rapport à ceux qui ont participé à l'écriture du devis. Puis on en vient à choisir le fournisseur sur une base de conformité, mais assurément le plus bas soumissionnaire conformité est encore un critère qui est très forts, mais on a quand même l'opportunité de les pondérer selon certains critères. Mais le plus bas soumissionnel conforme dans le domaine municipal, puis de la loi des cités et villes que je mentionnais précédemment, demeure le critère probablement le plus important.
Voix 1D0:41:11
Parfait. Et vous passez toujours par la commission d'examen de contrat?
Voix 1G0:41:15
Il y a des critères spécifiques, soit en termes d'écart à l'estimation ou en valeur peu de contrats. Il y a des critères, c'est pas automatique. Je pense c'est 20 millions en termes de valeur qui te demande d'aller automatiquement à la CSC. Puis il peut y avoir aussi des écarts importants par rapport à l'estimé qui avait été fait à l'interne, qu'on peut décider quand même d'aller de l'avant avec l'appel d'offres. Mais ceci étant dit, il faudra amener les justificatifs appropriés s'il y a des écarts importants. Important par rapport à l'estimé, mais c'est pas automatique d'aller à la commission d'examen des comptes.
Voix 1D0:41:52
Mais sinon, ces décisions sont prises dans votre comité de service et d'arrondissement et les autres partenaires?
Voix 1G0:41:59
Oui, ça fait partie de l'analyse du dossier, puis automatiquement on sait lesquels doivent suivre le chemin jusqu'aux instances comme la CEC.
Voix 1D0:42:07
OK, je comprends mieux. Et je vois aussi vous avez 2 plans qui vont qui vont se faire au courant des 5 prochaines années. Je vois votre plan d'affaires 2027-2032, aussi votre plan d'approvisionnement responsable 2030. Comment est-ce que vous allez continuer votre service en travaillant avec ces 2 différents plans? Comment est-ce que vous allez les joindre ensemble?
Voix 1G0:42:35
Bonne question. Premièrement, le plan d'approvisionnement responsable, il est déjà intégré dans notre plan d'affaires du service au moment où on se parle. Puis quand on parle que l'année 2026, c'est une année pivot, donc c'est de revoir nos priorités d'affaires avec le, vous savez, des fois c'est quoi quand on se repenche sur un prochain 5 ans. Le plan d'approvisionnement responsable n'est pas un plan qui suit un chemin parallèle, c'est un plan qui va demeurer intégré. Donc c'est un plan, mais c'est un objectif, le plan de prévision responsable, qui est un objectif très importants du plan d'affaires du prochain 5 ans, inclus à la prochaine réédition qu'on a. Ben, la prochaine réédition, il va y avoir une réédition cette année sur le plan d'approvisionnement responsable, mais on a des objectifs par rapport à 2030. Mais je veux juste assurer aucune confusion, c'est un plan qui est intégré dans le plan d'affaires du service. C'est pas 2 plans en parallèle.
Voix 1D0:43:25
Parfait, merci. Juste une petite clarification sur le MOAH, s'il vous plaît.
Voix 1G0:43:32
C'est un acronyme pour dire c'est une modernisation du réseau, c'est une optimisation du réseau dans un mode agile et humain.
Voix 1D0:43:40
Parfait.
Voix 1G0:43:41
Avant, il s'appelait P9000, c'était pas super, mais c'est moins sexy. C'est moins sexy P9000.
Voix 1A0:43:46
Il y a beaucoup d'acronymes à la Ville d'ailleurs, faut prendre la vie en main.
Voix 1G0:43:51
Mais le moins qui rassemble des équipes dans la mouture 2.0 qu'on a donnée au projet.
Voix 1A0:43:57
Juste pour compléter, pour votre information, monsieur Guaragi, par exemple, quand on voit la commission d'examen des contrats, pour les services professionnels, les marges, ou en tout cas les montants, sont différents que lorsqu'on va pour un contrat quelconque, un autre type de contrat. Alors, il y a des critères, ça a déjà été 10 millions, là c'est rendu à 20 millions parce qu'il y avait tellement de contrats examinés, à un moment donné, les critères ont changé un peu, ont été, comment dire, pas changés, mais ont évolué, on va dire ça comme ça.
Voix 1D0:44:27
Je comprends. Merci beaucoup pour vos réponses.
Voix 1A0:44:31
Madame Plante.
Voix 1E0:44:32
Merci beaucoup. Merci beaucoup pour la présentation. En lien avec les contrats pour les organismes municipaux, vous avez parlé qu'il y a un gros chantier de gestion du changement qui s'en vient.
Voix 1C0:44:42
Je serais curieuse de c'est quoi un peu les stratégies qui vont être mises en place. J'ai étudié là-dedans, donc ça m'intéresse particulièrement.
Voix 1G0:44:50
Oui, bien, le projet de loi, il est divisé en des en règlement, que c'est encore tout chaud, et même on n'a pas reçu le détail de tous les règlements. Mais la loi sur les contrats des organismes municipaux, c'est un chantier qui va être décalé dans le temps, peut-être sur une période de 2 ans pour être réalisé, je dirais. Mais dès cette année, à partir du mois de mai, disons il y a des morceaux un petit peu plus prioritaires du projet qu'on s'en va, qu'on est en train de préparer une présentation pour expliquer un petit peu plus les morceaux qui vont être un petit peu plus priorisés. Entre autres, il y a même un lexique qui change. Là, c'est le premier qui me vient en tête, mais qui est à ne pas minimiser. Donc, un appel d'offres ne s'appellera plus appel d'offres dans la nouvelle loi. Fait qu'il y a un lexique du avant-après. Il y a une possibilité aussi d'agilité différente. Donc, sans aller trop dans le détail technique, mais on va pouvoir opérer ce qu'on appelle des contrats-commandes. C'est-à-dire toujours y aller selon le plus bas soumissionnaire conforme, mais dans des cas de manque de capacité, on va pouvoir, en termes d'avance communicant, d'aller à notre deuxième plus bas soumissionnaire conforme puis de pouvoir répartir la capacité. Ça veut pas dire qu'on peut aller à multisource. La loi ne permet pas d'aller à multisource dès le début, mais on va avoir une certaine agilité de pas des fois— c'est pas par nécessairement une mauvaise performance induite du fournisseur comme tel, Ça peut être une situation extraordinaire qui l'amène à manquer de capacité. Donc, on aura une agilité de basculer certaines façons de faire. Il y a des contrats de partenariat aussi qui vont demander une certaine approbation ministérielle, mais des contrats de partenariat qui vont permettre de mettre des contingences en commun en termes de gestion de projet. Donc, au lieu d'avoir des contingences séparées en silo, on va pouvoir mettre ça dans, comment dire, un pot. De gestion de projet qui va être plus efficace en termes de coût total de gestion de projet, puis une meilleure transparence aussi au niveau de gestion de risque, puis peut-être une meilleure entrée aussi dans la façon qu'on va travailler certains projets en partenariat. C'est encore quand même très embryonnaire, mais c'est des éléments qui, pour nous, le service d'approvisionnement, en co-leadership avec le service des affaires juridiques sous monsieur Patrice Guay, on va vraiment être en copartenaire dans ce chantier-là. Puis ça va faire partie d'une séance de formation importante pour nous-mêmes. On achète beaucoup le service des approvisionnements, mais comme vous avez vu dans la présentation, pour nos arrondissements et les services centraux, ça va être important de comprendre entre autres ce nouveau lexique-là, puis les opportunités qu'on va pouvoir introduire en termes de critères entre autres d'achat responsable. On va avoir une certaine latitude d'injecter des pondérations, des critères qui vont favoriser une approvisionnement responsable ou des pratiques innovantes en intelligence artificielle au niveau de nos fournisseurs locaux qui sont dans la grappe technologique. Ça va nous permettre d'aller mousser une mobilisation accrue de certains fournisseurs qui sont là, avec qui on fait déjà affaire, mais peut-être de s'assurer qu'ils ont un intérêt davantage sur de la façon qu'on dépose certains appels d'offres dans ma réponse précédente.
Voix 1E0:48:00
Allez-y.
Voix 1H0:48:01
Non, je peux peut-être rajouter pour donner un peu la perspective de notre nouvelle administration en poste, ça c'est un sujet qui, peut-être contre-intuitif, mais absolument passionnant, c'est de suivre l'avancée de cette mise à jour de la LCOM parce que bon, comme chaque nouveaux élus, on nous explique que les villes sont finalement des créatures de la province et donc on dépend malheureusement, même si on a des très bonnes idées et qu'on veut mettre de l'agilité puis de la rapidité puis tout ça dans le système, ben non, on est limité par la loi sur les STZ des villes, j'ai entendu ça souvent de la part de Martin, que très bonne idée Alex mais on peut pas le faire. Par contre il y a cette fenêtre-là qui s'en vient dans laquelle on va pouvoir, on espère, avoir un peu plus d'agilité et pourquoi l'agilité c'est important, je fais le lien avec la dernière commission dans laquelle j'étais ici, celle sur les, où on parlait avec Richard Grenier, les STI, on a vraiment plein de nouveaux modèles d'affaires qui ont émergé avec la technologie et ça a créé un débalancement entre les besoin à la ville pour les services et puis vraiment ce qu'on voit comme qui est disponible comme outil, produit, service dans le milieu privé. Et malheureusement des fois on est bloqué d'utiliser la solution qu'on sait la meilleure à court terme, à long terme parce qu'on est bloqué dans des façons de devoir acheter certaines choses et donc on espère que ça, ça va être une modernisation au niveau de la loi provinciale qui va nous permettre nous de vraiment saisir toutes les opportunités d'aller donner les meilleurs services et les meilleurs produits à nos citoyens. Donc ça, c'est quelque chose qu'on regarde de très proche. Un autre point important, un de nos engagements, puis c'est dans ma lettre de mandat, c'est de simplifier aussi toutes les interactions entre les citoyens et la Ville, les fournisseurs et la Ville, et nos compagnies montréalaises et la Ville. Je trouve ça bien dommage que trop souvent nos champions, surtout en technologie, essaient de venir travailler avec nous, mais ça devient très vite impossible et face à la tâche trop ardue, ils préfèrent aller travailler avec des villes à l'extérieur du Québec. Et ça, on espère bien que la revue, parce que je sais que du côté des services, il y a cette volonté aussi. On était les mains liées, on espère qu'on va pouvoir se les délier un petit peu dans l'avenir. Donc voilà, c'était un peu la—
Voix 1E0:50:07
Ça répondait un peu à ma sous-question qui était, j'entends que vous êtes confiant que ça va simplifier un peu les processus, vous vous donnez vraiment Plus de flexibilité.
Voix 1G0:50:17
Vas-y Jonathan si tu veux.
Voix 1J0:50:19
Je vais bonifier Madame Plante dans le fond pour premièrement répondre à votre question au niveau de la gestion du changement. Sachez qu'avec le SAGE, l'équipe travaille très fort en sous-comité pour évaluer les changements opérationnels dans la tâche quotidienne de toutes les gens qui font des achats à la ville. Donc Martin a parlé d'un lexique, mais il y a aussi beaucoup d'accompagnement et de vulgarisation. De ces nouvelles règles-là qui viennent un peu changer les façons de faire, mais c'est pas une révolution, là, on passera du jour à la nuit. Ça amène une flexibilité dans nos façons d'acheter, ça permet un peu plus de, disons, je vais appeler ça de mode d'achat qui était pas utilisé présentement. Par contre, ça vient pas simplifier le quotidien de nos gens qui font des achats. Ils vont devoir quand même faire des appels d'offres, suivre les procédures le cadre légal n'est pas allégé. C'est plus, on parle plus de mode d'achat qui viennent un peu, disons, ajouter à la Ville des outils dans son coffre à outils pour faire ses achats. Mais il n'y a pas de révolution, dans le fond. C'est pas, on passe pas du mode public-privé, on reste dans le mode public avec ses contraintes. Mais pour l'accompagnement, sachez que l'équipe de formation travaille aussi avec les gens qui, des approches juridiques, du SAGE, qui vont vulgariser la loi afin de produire des documents d'aide à la tâche, puis que ça soit cascadé en séquence aussi, parce que c'est quand même un gros morceau. La loi est déjà en vigueur, le reste va être opérationnalisé via 2 règlements qu'on attend au mois de mars. Ça va dépendre des séances parlementaires du gouvernement du Québec. Donc une fois que les règlements seront là, on va, il y a tout un plan de de séquençage de comment on opérationnalise tout ça pour pas que ce soit un trop gros morceau à avaler en même temps.
Voix 1E0:52:07
Merci beaucoup.
Voix 1A0:52:09
Merci, monsieur Jolicoeur.
Voix 1B0:52:11
Merci, monsieur le président. Merci beaucoup pour la présentation. J'ai une question, peut-être vérifier que je comprends tout assez bien. Vous faites l'évaluation des adjudicataires, donc les fournisseurs de services. Vous dites le taux de conformité global atteint 80% là en 2024. Donc vous évaluez 80% des contrats, donc c'est pas le taux de conformité, c'est pas le taux de succès, disons, de chacun de ces fournisseurs-là. Donc ce que je me demandais en fait, est-ce qu'on a des chiffres par rapport au taux vraiment de conformité des fournisseurs? Et ensuite, je vais donner un peu plus de contexte, ensuite qu'est-ce qui se passe lorsqu'un fournisseur n'est pas conforme? Est-ce qu'il y a des, bon, dans le jargon, des systèmes qualité, est-ce qu'il y a une CAPA qui arrive, donc une action corrective, une action préventive par la suite suite à ça, sous quels critères généralement les fournisseurs échouent, donc je vous laisse répondre.
Voix 1A0:53:06
Il y a beaucoup de sous-questions.
Voix 1B0:53:07
En fait, c'est juste pour avoir plus de contexte par rapport à cette ligne-là.
Voix 1G0:53:10
Dans mon ancienne vie en anglais, on appelait ça une CAB, un corrective action board. C'est ça, exactement. Premièrement, effectivement, c'est pas l'ensemble des contrats. L'année 2024, c'est parce qu'on est toujours, c'est une reddition 2025, mais qui montre le portrait de l'année 2024. L'année 2024, on a eu, je veux être précis, c'est 398 contrats qui ont rencontré les critères qui nous demandent de procéder à une évaluation. De procéder à cette évaluation-là, c'est ça qu'on a atteint à 80%. Il y avait 398 contrats qui oscillaient entre 500 000 et 1 million que ça, c'est pas obligatoire. C'est selon la gestion de risque de dire on va se lancer en évaluation. À 1 million et plus, tu dois habituellement te lancer en évaluation d'adjudicataire. Fait que donc, 398, c'est un échantillon important, mais ça représente pas la totalité des contrats qu'on fait dans les tranches d'achat que je vous ai présentées tantôt. De ce 398-là, je vais pas manquer avec le lotterie, mais 80, c'est quoi, c'est 340, 330 peut-être, à peu près. Qu'on a atteint. De ce 80 %-là, donc de ce 330-là, mettons qu'on reste, il y en a 4 qui ont été non conformes dans leur évaluation. Puis, dans le cadre de cette évaluation-là, c'est ce qu'on appelle de basculer un fournisseur sur la liste grise. Il y a la liste noire qui est au sens de la loi, tu ne peux plus faire affaire avec le fournisseur. La liste grise, tu lances le message au fournisseur qu'il peut continuer à soumissionner, OK, mais disons qu'il est mis en compétition avec 2, 3 autres soumissions. Tu pourrais, en tant que donneur d'ordre, dans le cadre du fait qu'il serait sur la liste grise, d'aller au deuxième plus bas soumissionnaire. C'est dans des cas spécifiques comme ça où tu peux te donner— puis je veux juste Continue, parce que c'était une question qui m'avait été amenée par la commission l'année passée. En ce moment, ce critère-là qualitatif de performance, les 4, en ce moment, au sens de la loi, c'est pas nécessairement quelque chose qui est réutilisable pour venir pondérer négativement une prochaine soumission dans un autre dossier de ce même fournisseur-là. C'est comme chaque dossier devient un nouveau dossier.
Voix 1B0:55:33
Est-ce que c'est quelque chose que vous—
Voix 1G0:55:35
C'est quelque chose qui fait partie de certaines listes qu'on a levées la main, parce que c'est sûr, en termes de performance qualité, que ce soit privé ou municipal, ça devrait faire partie d'un élément modérateur de ne pas promouvoir de continuer à faire affaire avec des fournisseurs qui sont de façon répétitive. Il faut faire attention aussi, il peut y avoir une erreur de parcours d'un fournisseur, mais on voudrait que cet élément-là qualité de performance prennent plus de poids dans des futures décisions de dossier. Avec ça, c'est encore sur la table, mais c'est pas quelque chose que la loi donne comme directive. Dites, Miran, encore.
Voix 1B0:56:10
Bon, merci beaucoup du contexte. Vous allez peut-être pouvoir me l'envoyer par la suite, là, par courriel. Je me demandais, vous parlez du, ben, le projet d'optimisation du réseau logistique, qu'il y a 17 des 22 points de service qui ont, qui ont été complétés. Je me demandais les ceux qui restent, lesquels, est-ce qu'il y avait des raisons pour qu'on les gardait pour la fin. Je vois qu'on pointe.
Voix 1G0:56:31
Marie, puis Marie, tu pourras mentionner qu'on est parti de 44, je pense, aux 22, mais je te laisse répondre.
Voix 1E0:56:39
En fait, sur le réseau logistique, on vise 17 points, on en a 10 de faits, et c'était un projet sur 18 mois, donc il nous reste dans le fond le premier semestre de cette année pour terminer. Mais jusqu'à maintenant, le projet est à temps dans l'échéancier. Et aussi conforme au budget disponible. Donc, on est très confiants pour la suite de terminer le 30 juin.
Voix 1B0:57:01
OK. Donc, merci beaucoup pour la réponse. Puis, en complément, donc, les services qui restent, les points, pardon, de—
Voix 1E0:57:07
Les points de service qui restent. Oui, il nous reste Saint-Michel, il nous reste notre— le point de service sur Viau, il nous reste le centre environnemental Saint-Michel, Et il nous reste Rosemont–La Petite-Patrie, Rivière-des-Prairies, excusez, merci. Et le cinquième, Saint-Michel, je l'ai dit. Il m'en manque un.
Voix 1B0:57:32
Il n'y a pas de pression, je ne voulais pas vous causer une colle. J'avais dit en préambule que vous pourriez me l'envoyer par la suite.
Voix 1E0:57:37
Je suis désolée, au-dessus de ma tête, il m'en manque un, mais théoriquement, on achève, ça va très bien. Ah, le service de l'eau a un point de service dans l'est, à l'usine d'épuration.
Voix 1B0:57:49
Merci beaucoup.
Voix 1G0:57:49
Juste en complément, on a quand même rationalisé les points.
Voix 1A0:57:52
Il nous reste 2-3 autres intervenants.
Voix 1G0:57:56
De 44 à 22 en termes de lieux de service de pièces d'inventaire.
Voix 1A0:58:02
Madame Tremblay.
Voix 1C0:58:04
Oui, merci monsieur le président.
Voix 1E0:58:05
Merci pour votre présentation.
Voix 1C0:58:07
Ma question est par rapport à, vous nous parlez de formation, d'accompagnement, de l'importance de développer l'expertise de votre équipe. Pouvez-vous nous expliquer en quoi cette équipe se distingue d'une personne qui ferait un emploi, des tâches similaires en arrondissement?
Voix 1G0:58:22
Oui. Principalement, il y a le côté de produits niche ou catégories de marché. Donc, on va parler des sujets importants qui reviennent souvent dans les discussions, que ce soit en récolte des matières résiduelles, le déneigement, du gardiennage, de l'achat de véhicules, etc. On est organisé au niveau du service en section de portefeuille. Donc, on développe la notion de portefeuille avec, oui, les gestionnaires, mais les employés qui sont dans ce portefeuille-là parce que le marché change vite, les fournisseurs, comme je disais, ça bouge rapidement, puis de garder cette vue-là transverse sur le service, mais aussi d'avoir une vue transverse sur les collègues avec qui on fait affaire. Fait que cette spécialisation-là de marché pour le 80/20 de nos plus importantes catégories de produits, c'est important d'avoir des gens qui, à temps plein, sont imprégnés de qu'est-ce qui se passe dans le marché puis sont capables de prendre les meilleures décisions quand le besoin est amené à la table par les arrondissements, les services centraux. Fait que ça, je dirais, c'est un point fort en termes de spécialisation, de dynamisme. C'est sûr, la loi, ça peut être compliqué, c'est fastidieux, il y a plusieurs processus, là on est en gestion de changement. Fait que dans n'importe quel domaine où j'ai été, j'ai eu toujours tendance à dire en termes de vision d'avoir un propriétaire de processus, malgré qu'il y en a plusieurs qui peuvent agir à exécuter ce processus-là, mais d'avoir un coffre-fort où ton processus, il est bien rangé puis on s'assure de son standard. Bien, c'est un rôle clé au niveau des approvisionnements de s'assurer de ce standard-là de processus. Ça veut pas dire qu'il n'y en a pas d'autres qui peuvent pas les utiliser, comme les arrondissements. On a une délégation, les arrondissements font du gré à gré. Mais notre rôle d'accompagnement pour s'assurer que leur bulletin en règlement de gestion contractuelle est bon, comme c'est le cas cette année, c'est ça ce qui est important. Puis aussi, en arrondissement, c'est normal, mais un individu qui fait des approvisionnements, il est souvent en multitâche. Ce que je veux dire, c'est qu'il fait pas 100% de son temps des appôts. C'est normal, puis on comprend ça. Ils sont dans des multitâches opérationnelles. D'avoir un peu cet élément-là centralisé en accompagnement. Souvent, on dit que certains arrondissements, certains ont opté pour une certaine homogénéité par rapport à nos profils qu'on a au service des approvisionnements en termes de ressources humaines, puis de le mettre un petit peu centralisé en dessous d'un directeur de service administratif, un DSA dans le jargon arrondissement. Ça, ça peut être aussi bénéfique d'avoir une petite équipe appro qui est plus centralisée dans la grande équipe arrondissement. Nous, ça facilite aussi nos communications puis discussion avec eux, mais quand ils sont décentralisés, on est là quand même. Mais ça, ça peut aider d'avoir une certaine synergie accrue entre les deux, mais c'est surtout là au niveau de la vigie de marché puis notre spécialisation en termes de maintien des processus.
Voix 1A1:01:14
Monsieur Esposito.
Voix 1F1:01:15
Merci beaucoup, monsieur le président. Ma question est reliée au diapo 6, le tableau qui parle des 4 priorités. Pour l'approvisionnement. Alors, si c'est possible de juste mettre le diapositif sur l'écran. Je voulais juste mieux comprendre le tableau, mais aussi j'ai 2 ou 3 questions reliées au tableau. Premièrement, juste au niveau de base, si un fournisseur coche plusieurs des 4 priorités, est-ce que vous le comptez une fois ou plusieurs fois? Comment est-ce que vous enregistrez les données dans le tableau?
Voix 1G1:01:51
Tu peux recommander, mais on a mis les catégories diversité, économie sociale puis OBNL en fonction un peu de l'historique de son autodéclaration. Donc, une autodéclaration, on va pas auditer physiquement les fournisseurs, mais au niveau de l'autodéclaration, dépendamment du critère qui était prédominant, on l'a positionné dans une catégorie prédominante. La question est bonne. Ça veut pas dire qu'un fournisseur qui est vu prédominant en diversité n'a pas les autres critères, mais pour ces 3-là, on a voulu pour l'instant garder une séparation. Évidemment, tous ces fournisseurs-là que vous voyez dans les catégories 1, 2, 3 sont inclus dans la partie fournisseurs local, par contre, du 7 milliards au niveau du bas là, qui est ça qui est vraiment un consolidé en termes de dollars, la 4e catégorie.
Voix 1F1:02:41
Alors, ça se peut que c'est Oui, c'est dans 1, 2, 3 et 4.
Voix 1E1:02:46
Oui, ce que ça veut dire que maintenant si on prend fournisseurs de diversité, le chiffre que vous voyez là, c'est la part de marché qui a été donnée à des fournisseurs qui sont clairement identifiés fournisseurs diversité. Ça se peut qu'ils soient entreprises d'économie sociale, mais s'il l'est, il ne l'est pas dans la ligne d'après, c'est-à-dire qu'on a fait comme une sorte de tri, donc partir avec mettons entreprises d'économie sociale ou au BNL. Ensuite, on descend pour dire, ben lui, non seulement il est entreprise d'économie sociale, mais il est aussi fournisseur de diversité. Donc, on a comme un peu splitté les montants.
Voix 1F1:03:19
OK. Alors, juste peut-être, juste pour clarifier avant que je demande ma question, la colonne 3, ça dit pourcentage de dépenses. Est-ce que le total pour les 4 priorités, c'est la somme des 4, alors 57%, ou c'est vraiment 44% parce qu'on a compté les 3 premiers dans le quatrième.
Voix 1E1:03:37
Au fait, la dernière ligne concerne les fournisseurs locaux, c'est-à-dire c'est des fournisseurs qui ont une place d'affaires permanente sur l'île de Montréal. Donc, au fond, les 3 premières lignes font partie, mais c'est pas le total, donc ça fait partie, c'est une partie intégrante dans la quatrième ligne. La quatrième ligne est beaucoup plus large, donc elle contient d'autres fournisseurs autres que les fonctionnaires de diversité et entreprises d'économie sociale et urbaine.
Voix 1F1:04:04
OK, alors si j'ai bien compris, je vais demander ma question, mais en bref, je vois l'effort et le travail que vous avez fait pour acheter local, en particulier ceux qui sont basés à Montréal. Ma question, c'est si 44,9% sont des achats locaux, ça veut dire plus ou moins on a 55,1% qui sont pas locaux. Alors, je voulais juste savoir, en termes d'approvisionnement non local, pour vous, non local, est-ce que vous priorisez, disons, la grande région de Montréal vis-à-vis du Québec, vis-à-vis du Canada, vis-à-vis de l'Amérique, des États-Unis, de l'Europe? Et 2, si au cours des dernières années, c'était quoi le montant ciblé pour les États-Unis?
Voix 1G1:04:52
Oui, je peux y aller. On peut prendre une année de référence aussi. Si on voit le 2025, sur le 1,8 ou presque 9 milliards, je revenais dans une de mes diapos, un 3,5 milliards environ annuel en octroi. Donc, c'est 50% cette valeur-là, mais vraiment Place d'affaires Montréal. OK. Puis pour se rendre aux 3,5, là on vient inclure après le Québec, le Canada, les accords internationaux, Puis honnêtement, j'ai pas le chiffre officiel avec moi aujourd'hui, mais on est probablement à 99% et plus même. Avec le 1% qui est même moins, pour répondre à la question du facteur américain, bon, on sait tous ce qui s'est passé au niveau des tarifs, puis ça allait amener de notre côté à prendre certaines mesures de renforcement de comportement, etc., entre l'année 2024 et l'année 2025. Je peux mettre en termes de référence, en 2024, les achats aux États-Unis, puis il peut y avoir des raisons de fournisseurs uniques pour des usines de traitement d'eau, etc., c'était 2,8 millions. C'est très, très minime. Puis la variation avec les mesures puis les mémos qu'on a faits suite à la prise de position de notre collègue au Sud, on a diminué le 2,8 à 1,2 million. Fait que quand même, même si c'était déjà minime, on a réduit ça de moitié de par lever de drapeau puis dire aux gens de s'assurer qu'on fait les recherches un petit peu plus poussées, incluant nous-mêmes dans notre rôle. Alors oui, on a diminué les valeurs d'achat, mais on a basculé entre autres des pièces de plomberie qui étaient juste dans le coin de la péninsule Vanier, mettons, on fait affaire avec un fournisseur local, Waltzley. On a des exemples concrets, mais on a quand même diminué de 2,8 à 1,2.
Voix 1F1:06:32
Parfait, merci pour la clarification. Juste, si vous me permettez, peut-être juste 2 commentaires pour les futurs dans l'avenir. Je sais pas si ça vaut la peine ou non d'ajouter une cinquième ligne sur le tableau qui est peut-être juste autres ou le reste, tu sais, la balance, juste pour qu'on puisse avoir la vue globale de 100%. Et l'autre commentaire juste à ajouter, c'est que le tableau, vous avez des chiffres en millions, des autres chiffres en milliards. Si c'est possible d'avoir la même unité, c'est plus facile à comparer parce que c'est, si on prend le 321 millions, c'est vraiment 0,3 milliard, alors ça donne juste une plus facile à comparer. C'est mes commentaires sur ça, mais sinon j'apprécie le tableau, il est fort parce qu'on voit vraiment l'évolution au cours des 5 dernières années. Alors merci pour votre réponse.
Voix 1A1:07:17
Merci. Alors en terminant, moi je vais avoir 2 questions. Quelle est la proportion de, disons, de relations que nous avons avec les, au niveau, en termes de contrats avec le Centre des services intégrés de au niveau provincial. Il y a des contrats qui peuvent être donnés d'une façon plus globale, puis peut-être que la loi 79 va permettre ça aussi d'améliorer, etc. Mais il me semble qu'il y a là une possibilité probablement de, en tout cas, d'efficacité ou d'optimisation, ou de première chose. Et deuxièmement, moi ça fait longtemps que je suis à la Ville, j'ai vécu toutes sortes de situations. Puis je ne présume de rien quand je pose ma question, mais c'est quoi les mécanismes internes que vous avez pour avoir des appels d'offres qui ne sont pas, d'une certaine façon, dirigés envers un fournisseur? J'aimerais vous entendre là-dessus. Et je présume pas que c'est le cas, mais les mécanismes internes de prévention, c'est plutôt à ce niveau-là que je pose ma question.
Voix 1G1:08:20
Je vais commencer par la deuxième. Puis je vais passer la parole à Jeannette pour la partie de la CAG au niveau des achats centralisés à travers le gouvernement, qu'on a rencontré d'ailleurs en début d'année, les personnes responsables de la CAG. Mais si je vais avec la deuxième, au niveau des mécanismes, premièrement, faut pas le passer sous silence, il y a une question aussi de sensibilisation puis de formation qu'on fait conjointement avec le BIG, le contrôleur, puis les approvisionnements avec les services qui sont peut-être le plus exposés pas en étant mal intentionné, mais dans la façon des fois qu'on va rédiger notre devis. Je pense à mon collègue du SMRA, pas toujours facile d'être précis en termes de véhicules qu'on sait qu'on veut, mais de s'assurer que le devis ne pointera pas nécessairement vers une marque et modèle. On peut entrer là-dedans, puis ça c'est un travail, les collègues du CIM puis du SPVM aussi souvent, qui peuvent être très personnalisés, veux, veux pas, en termes de véhicules. Donc il y a une grande sensibilisation qui se fait au niveau de ces parties prenantes-là. Les ingénieurs à la base qui sont pas chez nous mais qui opèrent dans les services que je vous ai mentionnés, que ce soit nos services de corps, policiers incendie ou du SMRA, font partie de ceux qui sont sensibilisés en premier. En termes de rôle d'appro, on a un rôle de barrière qualité, je vous dirais, mais en même temps on n'a pas le niveau d'expertise d'ingénierie Mais on a quand même des éléments clés qu'on se donne le droit de regard quand vient le temps de prendre un devis puis de l'intégrer à notre appel d'offres, de s'assurer que c'est pas dirigé, qu'on n'a pas des mesures précises qui pourraient amener une unicité de marque dans le marché, d'aller jusqu'à une mesure de pare-brise qu'on sait que c'est juste sur un modèle de camion que ce pare-brise-là va être installé. Fait que ces éléments-là de performance, c'est plus d'y aller en niveau de performance qu'en marque et modèle. Fait que c'est quoi la performance qu'on veut atteindre avec un moteur de souffleuse? Fait qu'il y a comme une complémentarité entre l'expertise de l'ingénieur puis l'expertise au niveau approvisionnement de s'assurer que ça, c'est peut-être des lumières rouges à regarder parce que ça pourrait nous amener. Fait que je dirais, c'est beaucoup dans cette sensibilisation-là de se donner des niveaux de barrières de qualité où est-ce que le travail doit être revu au niveau du devis qui est fait, après ça au niveau des appros, Puis en prévention avec nos collègues du BEG, du Bureau de l'inspecteur, puis du contrôleur. Ça, c'est très, très focus dans les derniers 24 mois.
Voix 1A1:10:45
Ça donne une bonne idée, je veux dire. Merci pour votre réponse. Puis le Centre de services intégrés.
Voix 1J1:10:51
Jonathan, tu voulais ajouter quelque chose? Oui, juste pour bonifier aussi même sur la question, on travaille aussi avec le Bureau de la concurrence du Canada pour identifier justement Le Bureau de la concurrence offre aussi de la formation pour reconnaître des fois comment on pourrait diriger un devis versus un autre, quoi valider. Ça fait partie aussi de nos mesures préventives, je dirais. En ce qui a trait à la CAG, le Centre d'achats gouvernemental, il faut savoir que pour tout type d'achat qu'on fait, nos équipes font toujours la validation, à savoir est-ce que le bien est disponible via la CAG, via les les regroupements de l'UMQ, par exemple, l'Union des municipalités du Québec. Je veux pas vous vendre les secrets de mon équipe ici, mais il faut savoir que dans la majeure partie des cas, la Ville de Montréal, on obtient des meilleurs prix que qu'est-ce que la CAQ ou l'UMQ peut obtenir. Je parle meilleur prix, des écarts quand même significatifs. On parle pas de quelques dollars. Donc souvent, c'est c'est plus, disons, efficace en termes d'économie de coûts de la Ville de faire son propre appel d'offres que de se joindre à un appel d'offres que la CAG pourrait faire, par exemple. Souvent aussi, la CAG a pas les mêmes, disons, biens ou services qui sont requis par les spécificités de la Ville. Nous, on a souvent, tu sais, je vais prendre des exemples, le sel de déglaçage, il y en a il y en a plein d'exemples, mais souvent les produits qu'ils achètent ne rencontrent pas les requis de la Ville de Montréal. Il faut savoir qu'on a quand même des requis qui sont assez élevés pour certains biens et services. Ceci étant dit, on utilise la CAG dans d'autres cas, comme pour les véhicules de patrouille, certaines flottes de camions où est-ce que eux, avec leur pouvoir d'achat, arrivent à négocier des meilleurs prix que nous. Donc les pneus, par exemple, Exactement. Mais c'est un, on a un système de validation qui est fait à chaque demande d'achat. On regarde si c'est pas disponible ailleurs puis si c'est pas plus avantageux pour la ville de se regrouper. Martin l'a mentionné, on est en discussion avec les gens de la CAQ pour essayer de voir à introduire des nouveaux biens et services qui pourraient bénéficier la Ville de Montréal. Mais on est aussi en discussion avec d'autres municipalités pour faire des regroupements entre municipalités et/ou d'autres organismes paragouvernementaux comme la STM pour le diesel, par exemple. Donc, on essaie de regarder toutes les options qui sont disponibles sur la table pour avoir le meilleur prix possible.
Voix 1A1:13:23
D'accord, merci pour votre réponse. Je trouve ça intéressant. En tout cas, on aura l'occasion de se revoir, je le dis souvent, on va se revoir au mois de novembre pour le prochain dépôt du budget 2027, ce qu'on pourra faire dans suivi. Alors, merci beaucoup pour être venu nous rencontrer cet après-midi et merci pour votre travail aussi qui doit être extrêmement rigoureux et vous avez démontré par vos réponses que ce l'est, alors je vous en remercie. Alors, nous allons de notre côté prendre une petite pause jusqu'à 2 h 15, donc il nous reste 7 minutes et on va recevoir le prochain service qui est le service de la planification stratégique et de la performance organisationnelles.
Voix 1G1:14:01
Merci.
Voix 1A1:22:27
Alors, nous reprenons l'étude publique du budget et du PDI. Nous allons recevoir le service de la planification stratégique et de la performance organisationnelle. Normalement, monsieur Teodoresco, comme responsable politique, arrive de ce pas et il va nous dire un petit mot.
Voix 1H1:22:58
Bon ben on se retrouve, petite pause très brève là, donc merci encore Monsieur le Président, chers membres de la commission et chers collègues élus, collègues des services de la ville. Je suis ravi d'être de retour devant vous pour mettre en lumière un service dont l'impact dépasse largement la taille du service. On parle bien sûr du SPSPO, le service de la planification stratégique et de la performance organisationnelle, vous voyez il faut prendre son souffle pour dire tout le titre, c'est d'abord une équipe d'experts au service des unités centrales autant que des arrondissements, on parle d'innovation, d'amélioration continue, de la performance, l'architecture d'affaires et la revue des activités. En gros c'est une équipe qui propulse, qui structure et transforme notre organisation à travers des actions concrètes et un accompagnement stratégique de haut niveau. Le SPSPO joue un rôle déterminant dans notre capacité capacité à avancer de manière cohérente et rigoureuse. Il encadre nos projets majeurs, éclaire nos décisions d'investissement et aligne nos priorités autour d'une vision commune. Son travail de revue des activités des programmes n'est pas seulement méthodique, il est porteur de résultats mesurables. On parle de plus de 80 millions de dollars d'économies cumulatives et récurrentes au budget de fonctionnement de la ville. On parle d'une contribution directe à la saine gestion des finances publiques. Et de manière plus précise et pour revenir un peu plus sur mon expérience personnelle parce que quand même je trouve ça intéressant de le rendre un peu plus perso ce que je vis avec le SPSPO, c'est fou en fait comment la plupart des réponses que j'ai cherchées pour répondre à ma lettre de mandat que Madame la mairesse m'a confiée en termes de performance et d'innovation, c'est vraiment dans l'équipe de Geneviève que je les ai trouvées. Donc je vais vous donner des exemples concrets, concrets, donc je me suis demandé comment est-ce qu'on fait pour être en phase entre les actions de la machine municipale, les équipes et les orientations de la nouvelle administration. Ça c'est au SPSPO que ça se passe dans justement l'élaboration du plan stratégique, vraiment être en phase avec nos nouvelles valeurs. Comment est-ce qu'on fait pour mesurer la performance entre les services les uns entre les autres, entre les arrondissements les uns les autres, la ville en général, ça se fait grâce aux tableaux de bord qui sont élaborés par Geneviève et son équipe. Comment est-ce qu'on fait pour trouver des économies partout, tourner chaque tuile, chaque coin pour trouver dans nos processus internes comment on fait pour qu'ils soient plus efficaces, ça se fait grâce aux revues d'unité et des revues thématiques faites aussi par le SPSPAO. Je continue, comment est-ce qu'on fait pour rendre vraiment une culture basée sur l'excellence opérationnelle, comment on fait pour qu'elle soit intégrée à la ville, c'est grâce au SEGSEGMA fait aussi par le SPSPO, l'amélioration continue. Et comment on fait pour avoir une culture d'innovation, prendre des risques, tester de nouvelles méthodes, lancer des prototypes, vraiment changer la vie de la ville de manière disruptive de cette façon, c'est grâce au laboratoire d'innovation urbaine mené par le SPSPO. Donc vous voyez, c'est beaucoup plus que juste des grands concepts très, qui font peut-être un peu peur au niveau, avec des grands mots, c'est vraiment des choses qui sont très utile dans la vie de tous les jours pour notre ville. Donc bref, le SPSPO, je le considère un peu comme notre coach de vie à la Ville de Montréal, ceux qui nous poussent à se lever tôt le matin pour être performants. C'est un peu comme le Tony Robbins de la Ville de Montréal. Geneviève?
Voix 1I1:26:16
Oui.
Voix 1H1:26:17
Et c'est ça, c'est eux qui nous poussent à donner un peu le meilleur de nous-mêmes. Et donc, dans la prochaine année, le service pilotera la mise à jour du plan stratégique, ses cibles, ses orientations. Et guideront l'ensemble de notre administration pour les prochaines années. Le service de la planification stratégique, c'est la performance organisationnelle, c'est le moteur de la transformation et grâce à lui, Montréal progresse, évolue et innove. Ce n'est que le début. Je laisse maintenant la parole à Geneviève Goudreau pour présenter tout son bon travail.
Voix 1A1:26:41
Merci. Alors, je veux juste saluer la présence de notre directeur général, Maître Dagenais, qui accompagne la présentation de madame Goudreau. Donc, je vous laisse la parole pour nous présenter. Le budget de votre service.
Voix 1C1:26:53
Ben, monsieur Teodorescu, merci pour l'introduction. Monsieur le président, membres de la commission, bonjour. Il me fait plaisir d'être parmi vous aujourd'hui pour mettre en lumière les réalisations du service de l'année 2025, vous partager aussi les perspectives 2026. Aujourd'hui, je suis accompagnée de deux membres de mon équipe, donc monsieur Gontran Bache, qui est directeur performance, stratégie et données, ainsi que Maxime Thibault-Ruizna, qui est chef du laboratoire d'innovation urbaine de mon Passons tout de suite à l'organigramme du service qui comprend 43 années-personnes au budget de fonctionnement et 5 années-personnes temporaires qui sont financées par le PDI du Service des technologies de l'information. Ces 5 années-personnes contribuent à des projets de données ouvertes et aussi au projet MAXIMO, qui est le projet de système de gestion de maintenance assistée par ordinateur. La diapo suivante, s'il vous plaît. La diapositive suivante, pardon, me permet de mettre en lumière les réalisations du service de la dernière année. Alors, avant de présenter les faits saillants, je trouve important de mentionner que le SPSPU a poursuivi la coordination et l'encadrement du cadre de gouvernance des grands projets et projets d'envergure majeure de l'établissement, de l'organisation. On a poursuivi la vigie des risques municipaux aussi et produit le portrait annuel de l'état des actifs. Évidemment, c'est toujours de faire— c'est toujours difficile de faire des choix quand il est question de faits saillants. On doit se limiter à quelques exemples, alors je vous invite à consulter une version plus détaillée dans les annexes de la présentation. Ceci dit, mais je débuterai en mentionnant que nous avons déposé le bilan mi-parcours du Plan stratégique Montréal 2030, donc qui résume les réalisations et les résultats concrets des années 2020 à 2025. À titre d'exemple, parce que c'est difficile en quelques secondes de résumer 5 ans de réalisations, mais en matière d'accélération de transition écologique, mais la Ville a répondu aux pluies abondantes et aux canicules en construisant des saillies drainantes, des parcs éponges, des rues éponges. En fait, c'est l'équivalent de 26 parcs touchés et plus de 1500 infrastructures vertes qui ont été développées. Toujours dans le plan Montréal 2030, pour renforcer la solidarité, l'équité et l'inclusion, la Ville a agrandi et protégé le parc de logements abordables et salubres. C'est près de 1000 logements qui ont été acquis à des fins de logement social et abordable. Et il y a aussi eu des inspections préventives dans les immeubles multilogements, en commençant par ceux des milieux vulnérables. On avait une orientation aussi d'amplification de la démocratie et de la participation. Donc, la Ville est plus transparente grâce à plusieurs outils qui ont été développés, notamment les données ouvertes, mais aussi des cartes interactives sur, par exemple, les chantiers, le déneigement. Il y a l'indice d'équité des milieux de vie qui a été développé et le portail Mon compte, portail qui permet aux citoyens et citoyennes d'accéder à des services en ligne, dont par exemple les demandes de permis. Je finalise le volet du bilan stratégique en mentionnant qu'on a poursuivi nos efforts en innovation et en créativité. La Ville expérimente, elle innove, notamment par l'utilisation de l'intelligence artificielle. Pensons par exemple à la prédiction des risques d'incendie pour prioriser des inspections dans les bâtiments les plus à risque sur le territoire. Maintenant, en matière de revue des activités et des programmes, bien, en 2026, le SPSPO a accompagné tous les services et les arrondissements, bien, quelques arrondissements, pour revoir leur offre de service et les aider à identifier des mesures d'optimisation. C'est ce qu'on appelle les revues de d'unité. Exemple de mesures, il y a des services qui transforment, qui restructurent leur unité. On rapatrie à l'interne, par exemple, l'entretien de certains bâtiments antérieurement confiés à l'externe. On ne renouvelle pas des contrats d'honoraires professionnels ou de services externes. Ou, par exemple, on diminue la gestion administrative de certains programmes de subventions. Ces revues d'unité ont généré des économies récurrentes au budget 2026 de 52,2 millions de dollars. La revue des activités des programmes, c'est une démarche qui est en place depuis 3 ans. Si on cumule les gains réalisés dans les années antérieures, bien, c'est 80,5 millions d'économies récurrentes au budget depuis les 3 dernières années. Maintenant, au chapitre de l'innovation, bien là, on est à la clôture des projets financés par Montréal en commun. Montréal en commun, c'est le programme qu'on a créé quand on a gagné le défi des villes intelligentes du gouvernement du Canada. C'est plus d'une vingtaine de projets qui ont vu le jour depuis 5 ans qui visent à améliorer la mobilité, améliorer l'accès à une saine alimentation et mieux gérer les données. Alors là, j'ai des exemples. Par exemple, la carte Proximité, c'est une carte prépayée qui est distribuée par des partenaires communautaires à des personnes qui vivent dans l'insécurité alimentaire pour acheter des aliments frais et locaux dans 180 commerces de Montréal. C'est plus de 15 800 personnes qui utilisent cette carte-là. Et plus de 100 fermes qui sont associées au programme. Et quand on demande aux personnes utilisatrices qu'est-ce que ça a changé, bien, elles nous disent que dans 95% des cas, elles disent avoir augmenté leur consommation de fruits et légumes frais. Et comme c'est un défi canadien, alors, on a aussi développé une plateforme numérique pour la recharge et le suivi des cartes, mais le projet est aussi en déploiement dans d'autres provinces du Canada. Dont par exemple l'Ontario, la Colombie-Britannique et la Nouvelle-Écosse. Le volet mobilité du Défi des villes intelligentes, mais savez-vous que la recharge de votre carte Opus sur votre cellulaire, ça provient du projet Montréal en commun? En fait, l'idée du projet initial Mobilité intégrée, c'était de permettre de planifier, réserver et payer des transports en ligne. Donc, à ce jour, c'est 10,5 millions de recharges de la carte Opus qui ont été effectuées. Directement sur l'application Chrono. Et les efforts se poursuivent pour que nous puissions évidemment payer nos titres de transport maintenant directement à partir de notre cellulaire ou même notre carte de crédit aux bornes de passage. Nous avons organisé le 13 mai dernier au Centre des congrès l'exposition Montréal en commun qui a permis de partager les projets et les connaissances acquises auprès des partenaires de Montréal et d'autres municipalités du Québec. Maintenant, parlons amélioration continue. Le SPSPO a aussi été très actif dans des projets de simplification et d'optimisation de processus, mais aussi dans la formation des employés de la Ville. Nous avons formé 115 employés, 115 processus optimisés. C'est donc dire que dès que nous formons une personne, on améliore directement la performance des services municipaux. Par exemple, les personnes qui ont été formées par le SPSPO, qui est l'acronyme de notre de mon service, je ne l'avais pas dit au départ. Un arrondissement avait choisi de mener un projet qui visait à diminuer les délais de réponse aux citoyens pour le traitement des requêtes sur la sécurisation des transports. Donc, au terme du projet, le délai de requête— le délai de réponse à des requêtes est passé à 4 jours et auparavant on était à quelques semaines pour répondre aux requêtes. Un second arrondissement souhaitait améliorer la performance du processus de répartition des requêtes d'intervention Donc, l'objectif, c'était d'atteindre 100% des requêtes de priorité 1 et 2 répondues à l'intérieur de 24 à 48 heures. Au terme du projet, toutes les requêtes de priorité 1 étaient répondues en dedans de 24 heures et 80% des requêtes P2, priorité 2, à l'intérieur de 48 heures. Il y a aussi des projets en amélioration continue qui sont menés pour améliorer la santé et la sécurité au travail. Donc, il y a une unité d'affaires qui s'intéressait, elle, à divers le nombre de manipulations dangereuses par leurs employés, passant de 4 à 0 dans un atelier spécifique. On a aussi poursuivi en 2025 l'approche Quartiers inclusifs et résilients, QIIR. C'est une responsabilité qui est partagée avec le Service de l'urbanisme et de la mobilité ainsi que le Service de la diversité et de l'inclusion sociale. Mes collègues en ont parlé lors de présentations la semaine dernière, alors je vais me limiter à rappeler que une approche qui vise à concentrer les investissements et les actions dans des quartiers qui cumulent un ensemble de vulnérabilités pour transformer les conditions qui génèrent ces vulnérabilités-là. Donc, la phase pilote qui est actuellement dans le nord-est, Saint-Pierre et Sainte-Marie, se conclut et nous serons en mesure de déposer des recommandations au courant de l'année 2026. Je termine les faits saillants en mentionnant que le SPVM a animé une démarche collaborative avec plusieurs unités d'affaires, autant les services centraux que les arrondissements, pour rédiger une première stratégie pour innover à la Ville. En 2026, nous la finaliserons, puis on va travailler un plan d'action concret dans le but d'intensifier nos pratiques en innovation à la Ville. Passons maintenant à l'évolution budgétaire au troisième trimestre. Les revenus du SPSPO sont En fait, le SPVM est financé par le budget de fonctionnement de la Ville, mais les revenus proviennent tous de subventions. Donc, on a 2 subventions. Il y a la subvention fédérale de 50 millions du ministère Logement, Infrastructures et Collectivités Canada, qui a permis de réaliser le programme Montréal en commun dont j'ai parlé il y a quelques minutes, et une subvention provinciale de 5 millions qui visait— du ministère des Affaires municipales et de l'Habitation, qui visait à expérimenter les véhicules autonomes. Le surplus qui est anticipé au troisième trimestre est lié à des budgets en revenus et dépenses reportés de ces deux subventions puisqu'elles couvrent plusieurs années. Au niveau des dépenses maintenant, ben, en plus de celles reportées toujours liées aux subventions, il y a également une économie de 400 000$ qui est liée à des postes vacants ainsi qu'à des dépenses moindres dans les autres natures de dépenses. Maintenant, le cap sur 2026. Qui sera une année chargée pour le SPSPO et on a divisé nos livrables en 3 grands objectifs. D'abord, poursuivre les efforts d'alignement stratégique. Ensuite, renforcer la gestion axée sur les résultats et l'agilité organisationnelle. Et finalement, ancrer l'amélioration continue et l'innovation dans les pratiques. Les prochaines diapositives en exposent un contenu plus détaillé. Donc, pour ce premier objectif, concrètement, notre travail en 2023 va être de nous assurer que la Ville avance dans la bonne direction de façon claire et cohérente. Alors, comment on va faire ça? D'abord, on va mettre à jour le plan stratégique pour les années 2026 à 2030. Alors ça, c'est le document qui dit où on s'en va, quels sont nos objectifs, puis comment on va mesurer nos résultats. Ensuite, on va améliorer la façon dont la Ville planifie ses actions chaque année pour mieux choisir où investir le temps et l'argent public. Donc, on va aligner nos priorités sur le plan stratégique. Et finalement, on va mettre en place une feuille de route en vue d'implanter une gestion de portefeuille corporatif pour gérer l'ensemble des projets de manière cohérente. Donc, en résumé, on clarifie la direction, on choisit mieux nos priorités chaque année, puis on obtient une bonne vue d'ensemble des projets de la Ville. Ce deuxième objectif, renforcer la gestion axée sur les résultats et l'agilité, il vise à mieux suivre les résultats de la Ville et s'adapter plus rapidement aux besoins. Donc ici, on parle de mettre en place des tableaux de bord simples, accessibles, pour mesurer 2 choses: l'atteinte des résultats stratégiques, mais aussi la performance de services municipaux. Par la suite, on va poursuivre la revue des activités des programmes pour renforcer nos façons de travailler pour évaluer ce qui fonctionne, ce qui fonctionne moins bien, ce qui est très aligné avec la stratégie, ce qui l'est un peu moins, et on va nos actions en continu grâce aux données notamment et à l'intelligence artificielle. Donc, on suit nos résultats, on améliore notre performance, puis on s'adapte aux nouveaux contextes. Finalement, le troisième objectif qui vise à intégrer durablement l'amélioration continue et l'innovation dans le fonctionnement de la Ville. Alors, l'équipe du Laboratoire d'innovation urbaine, le LIUM, va être mise à contribution pour aider les services et les arrondissements à réaliser des projets d'innovation. Donc, on va finaliser aussi, on va diffuser et on va mettre en œuvre la stratégie PréInnover à la Ville. Et je l'ai dit précédemment, une personne formée par le SPPO, c'est un processus optimisé. Donc, on va poursuivre nos efforts de formation des employés, des gestionnaires dans l'ensemble des arrondissements et des services centraux. On vise à former 192 nouvelles personnes. Donc, 192 personnes, 192 processus optimisés. Alors, en résumé, on améliore les façons de travailler, on expérimente, on teste, on apprend, puis on crée un impact pour la population. Maintenant, passons au budget 2026. On observe une variation à la baisse de 1,2 million du budget 2026 par rapport à 2025, dont les explications se trouvent à la prochaine diapositive. Donc, d'abord, l'indexation. Ensuite, la conversion d'un poste temporaire en poste permanent au laboratoire d'innovation urbaine, la revue d'unité du SPSPO qui a généré aussi une diminution de budget, ainsi que la fin du budget temporaire lié à la revue des activités et des programmes. Et finalement, il y a une baisse à la— il y a une variation à la baisse, pardon, de la rémunération au budget de fonctionnement 2026 d'un montant de 962 500, majoritairement par la fin du budget temporaire lié à la revue des activités. Ceci complète ma présentation.
Voix 1A1:39:56
Merci beaucoup, madame Goudreau. Alors, nous allons, avant de passer à la période de questions du public, je veux juste reconnaître la présence de monsieur Julien Hénault-Ratelle dans la salle, qui est un élu de Mercier-Hochelaga-Maisonneuve, leader de la majorité. Merci de vous intéresser aux travaux de la commission. Monsieur Duval.
Voix 1I1:40:18
Commissaire, monsieur le président, votre équipe, mais au risque d'avoir l'air fou un peu, j'ose dire, j'ai pas compris grand-chose. Puis d'habitude, je catche plus que ça. J'ai regardé votre organigramme, juste la définition, Rapport, je vous remercie. Écoutez, je comprends pas que vous cherchiez pas à vulgariser davantage. Là, c'est, vous êtes des experts qui parlez à des commissaires qui sont vraiment expérimentés, ils ont les dossiers de la Ville, mais moi là, je suis un citoyen de la misère à suivre ça. Je fais pas exprès, je suis débrouillard dans la vie, puis je me considère comme un citoyen moyen. Vous avez fait des belles phrases, vous avez du verbe, vous parlez beaucoup bien avec vos lignes toutes bien rédigées, mais moi, la compréhension, j'atteins J'ai de la misère et je vous amène à la page 13. Il y a ce qui est écrit là, indexation 2026, LIUM. LIUM, pour moi, peut-être pas assez dormi hier soir, mais je suis allé voir dans la liste des acronymes, il est même pas inscrit. Je sais pas c'est quoi LIUM.
Voix 1A1:42:00
OK, alors on va demander de préciser.
Voix 1I1:42:02
Je termine.
Voix 1A1:42:03
Vous avez une autre précision que vous voulez demander?
Voix 1I1:42:06
2 petites.
Voix 1A1:42:07
Allez-y, s'il vous plaît. On va tout traiter en même temps.
Voix 1I1:42:10
À la page 29, je trouve quelque chose qui, je trouve, je comprends pas que c'est là, mais vous allez me l'expliquer. Les indicateurs clés diversité en emploi, représentation femmes, autochtones, minorités visibles, minorités ethniques, personnes âgées. Je suis en train de chercher là, les Blancs qui sont barbus, je sais pas. Expliquez-moi pourquoi c'est là ça. OK, puis la troisième, c'est la seule présentation où je file pas bien à lire le document, puis on devrait vulgariser. Vulgariser, c'est pas s'abaisser. René Lévesque a fait ça il y a 50 ans, vulgarisé, tout le monde le comprenait. Alors là, j'aimerais ça qu'on soit peut-être plus clair dans la présentation parce que je veux pas passer pour un con citoyen, je veux passer pour un citoyen qui est pas con.
Voix 1A1:43:08
Pourriez-vous préciser les acronymes, s'il vous plaît?
Voix 1C1:43:11
Oui, le LIUM, c'est le Laboratoire d'innovation urbaine de Montréal. Par rapport à la diapo 9, ben c'est pour démontrer notre responsabilité à l'égard de l'emploi des personnes qui sont des groupes visés par l'accès à l'emploi en matière d'équité.
Voix 2A1:43:26
Et par rapport aux commentaires sur le langage, j'ai vraiment, je pense, avoir intégré beaucoup d'exemples concrets des travaux de mes équipes en soutien aux arrondissements. J'ai parlé de diminution de délais, j'ai parlé de diminution des risques de santé et sécurité, j'ai parlé de cartes qui permettent à des personnes qui vivent dans l'insécurité alimentaire d'avoir accès à des aliments frais et locaux. J'ai parlé de la carte Opus. Alors, ça me fera plaisir de répondre à d'autres exemples après la commission s'il y a lieu.
Voix 2B1:44:01
Merci, madame Gaudreault. J'ai une autre question de la part d'un citoyen qui vient du web et qui porte sur l'intelligence artificielle. Combien d'argent compte la Ville dépenser sur l'intelligence artificielle et de quelle manière va-t-elle être déployée? Alors, il y a déjà un déploiement, d'après ce que je comprends, avec les différents services qui sont venus, mais peut-être pour répondre, est-ce qu'on a un ordre de grandeur?
Voix 2C1:44:30
Pour l'instant, on n'a pas encore défini clairement un montant séparé parce que l'intelligence artificielle, c'est pas que— c'est rare qu'on ait un projet purement d'intelligence artificielle. Souvent, c'est un outil d'IA qui va être intégré dans un outil beaucoup plus large, plus vaste, et donc c'est difficile, c'est peut-être pas nécessaire non plus de le sortir du poste par rapport budgétaire, par rapport au développement de l'outil. Aussi, il faut savoir que la Ville de Montréal, on va être vraiment dans, pour les prochaines années au moins, vraiment dans l'applicatif. On va pas, on n'est pas un centre de recherche à la Ville de Montréal, on va pas commencer à développer nos propres langues LLM chez nous là, on va vraiment voir comment on utilise des outils pour régler des vrais problèmes, des vrais défis de nos concitoyens. Donc comment ça va être déployé, c'est ça, et pour répondre à la question sur le budget, c'est forcément dans les budgets de fonctionnement et le PDI qui est surtout au niveau des STI pour l'instant. Donc voilà.
Voix 2B1:45:31
Merci pour la réponse. Alors notre concitoyen a reçu sa réponse pour l'instant, vous êtes en évolution si je comprends bien. Alors, nous allons maintenant passer à la période de questions des commissaires. Monsieur Guaragi.
Voix 2D1:45:46
Merci beaucoup, monsieur le président. Merci pour la présentation. Je veux vous féliciter pour le 80, pour le 80,5 millions d'économies récurrentes en 3 ans. Et j'aimerais savoir, ça peut relever de la capacité de la Ville de peut-être revoir ses façons de faire. Ces économies récurrentes en gardant la qualité de service et de performance, c'est plutôt ça où est-ce que je m'en vais. Plutôt, on fait toutes ces économies récurrentes, comment est-ce qu'on peut garder la qualité de service, la performance? Comment est-ce que vous pouvez nous rassurer de ça?
Voix 2A1:46:24
Je peux peut-être amorcer une réponse en disant que, évidemment, quand le SPSPO coordonne des démarches comme celle-là, le choix, l'accompagnement en fait des unités d'affaires d'en faire leur choix, C'est basé sur des critères qui ont été approuvés par l'administration et la direction générale, et le critère de maintien d'une offre de services à la population de qualité, c'est toujours un critère. Donc, c'est sûr que quand on fait des choix de revoir la façon dont on dispense des services ou mettre fin à certaines activités, la question première, c'est quel impact va-t-elle avoir, quel impact ce choix aura-t-il sur la population, puis ça guide nos choix. Mais c'est central.
Voix 2D1:46:59
Comment est-ce que vous mesurez cette— c'est la qualité de service? Parce que c'est pas toute chose qui peut être quantifiable aussi en tant que service. C'est pas tout le temps— on sait que des fois, les citoyens, ils peuvent pas nécessairement voir qu'est-ce que nous, on voit à l'interne en tant que nos numéros. Mais comment est-ce que ça se traduit, en fait?
Voix 2A1:47:24
Dans un premier temps, on tente de toucher le moins possible à l'offre de services directs à la population. Puis après, quand ces mesures d'optimisation sont identifiées, si ça vise des services qui sont directs aux citoyens et citoyennes, on fait des mesures d'impact. Puis avec, par exemple, si c'est des services qui touchent les services en arrondissement où on va trouver un moyen d'identifier les impacts, identifier des mesures pour minimiser ces impacts. Et là, ben, j'ai pas d'exemple concret parce que ces mesures-là sont implantées par les unités elles-mêmes. Je sais pas, Benoît, tu peux-tu ajouter quelque chose?
Voix 2E1:48:01
La réponse est différente en fonction des services qu'on touche, évidemment. Puis il y a 2 types de revues, puis je vous dirais que c'est différent aussi en fonction des 2 types. Premièrement, il y avait des revues thématiques. Par exemple, lorsqu'on a regardé le déneigement, l'idée était d'offrir le même, au moins le même service mais en économisant de l'argent. Donc on a, je vous donne cet exemple-là, on a revu par exemple des secteurs, des territoires en se disant si on redécoupe les territoires, est-ce qu'il y a une façon d'aller économiser en fonction de l'opérationnalisation de l'activité. Donc ça, à ce moment-là, comment on calcule le service au citoyen, c'est évidemment en termes de kilomètres de déménagement, il faut que ça coûte moins cher. Donc ça, c'était un type d'activité, mais quand Geneviève dit Il y a une liste de critères qu'on va regarder avant de prendre une décision. Ça s'applique aussi surtout à la revue d'unité. Quand on regarde l'ensemble des activités d'un service, comment on peut offrir le même service avec moins de gens. Je vais vous donner un autre exemple, puisqu'il a été discuté ici, au service du développement économique, par exemple. On s'est dit quels sont nos services qui sont offerts aux commerces, à la population, comment on peut offrir les mêmes services avec moins de gens? Et là, ça nous a amené à dire on va revoir l'organigramme, on va recentrer nos énergies pour des gens qui offrent des services directs au commerce, mais avec moins de monde. Et là, ça nous a amené à abolir une direction. Donc, les moyens sont différents en fonction de chacune des unités, mais comme Geneviève l'a dit, le premier critère qu'on regarde quand on fait une revue d'activité ou une activité thématique, de thème, c'est de maintenir, voire d'améliorer le service à la Je peux compléter par rapport à notre perspective au niveau de notre nouvelle équipe en place.
Voix 2C1:49:44
Absolument, moi je suis vraiment, je le dis, je le répète, on peut pas améliorer ce qu'on peut pas mesurer et il faut établir la bonne mesure de performance et pour nous le seul et l'unique, le plus important, c'est le citoyen et la qualité perçue et à quel coût le service a été rendu aux citoyens. Et donc quand on se met cette mesure claire et on se on va pas dans plein d'autres mesures connexes, mais là ça clarifie tout. Tout ce qu'on va tester c'est pour maximiser le service aux citoyens, la qualité, la rapidité, le coût, et pour donner un, je sais que Monsieur Jolicoeur va aimer l'analogie, c'est de la même façon qu'on fait un modèle de régression linéaire pour de l'intelligence artificielle, on essaie de minimiser ce qu'on appelle le cost function, loss function, et l'analogie que j'aimerais avoir avec la ville, pour définir un peu notre étoile polaire de nos actions dans le futur, c'est vraiment le citoyen, comment il est perçu. Est-ce qu'on a la chance d'avoir des interfaces pour évaluer presque en temps réel la qualité perçue du citoyen? Il y en a beaucoup de données qui sont accumulées dans le set de données ouvertes, donc qui est dans l'équipe de madame Goudreau, et aussi au 311. Et donc là, dans les prochains mois, années, vous allez voir qu'on va vraiment utiliser ça de plus en plus en temps réel pour nous guider dans nos actions. Voilà.
Voix 2D1:51:02
Merci beaucoup. J'ai une question en complémentaire. Est-ce que le service travaille avec des organismes ou des services, excusez-moi, paramunicipaux, notamment avec la STM? On l'a vu avec votre exemple avec Chrono et qu'on peut recharger notre carte Opus avec notre téléphone, que j'utilise. Je suis très content de pouvoir faire, que je peux faire ça. Ça m'aide beaucoup le matin quand mon dépanneur de coin de rue n'est pas ouvert. Mais comment est-ce que, y a-t-il un partenariat avec le STM ou avec d'autres organismes ou services paramunicipaux?
Voix 2A1:51:35
Pas, le Laboratoire d'innovation urbaine travaille avec des organismes externes beaucoup dans le cadre de Montréal en commun ou d'autres initiatives d'innovation. L'offre de services du SPSPO en matière d'amélioration continue, performance, alignement stratégique, elle est offerte aux unités de la Ville uniquement. Mais pas aux sociétés, aux paramunicipales.
Voix 2D1:51:56
OK, merci beaucoup.
Voix 2B1:51:57
Il y a beaucoup de travail à faire à l'interne déjà, vous mentionnez là. Il me semble en tout cas qu'on a assez de services pour s'occuper un petit peu avec les ressources que nous avons. Monsieur Esposito.
Voix 2F1:52:12
Merci beaucoup, monsieur le président, et merci pour votre présentation. C'est Cet après-midi, j'ai 2 petites questions. Les réponses, ça se peut que ce soit un peu plus long. Ma première question, c'est plus au côté technique procédural. Alors, à chaque élection, tu sais, il y a toujours un nouveau mandat. Des fois, c'est le même parti, des fois, c'est une nouvelle administration. Alors, pour moi, peu importe qui est l'administration, qui est le parti, j'aimerais juste savoir comment est-ce que votre service fait la conciliation entre une stratégie qui est déjà existante pour plusieurs années et l'adoption d'une nouvelle stratégie, juste pour comprendre ça implique quoi exactement au niveau service.
Voix 2E1:52:56
C'est une excellente question.
Voix 2G1:52:58
Oui.
Voix 2E1:52:58
Non, mais c'est une excellente question. On a eu évidemment à y réfléchir au cours de la dernière année, d'autant plus qu'on avait un plan stratégique qui nous amenait jusqu'en 2030, qui était débuté par une ancienne administration en 2020. Donc, la façon dont on s'y est préparé, En plus, le timing était bon, on était à la mi-stratégie, on était exactement, donc on s'est dit au début de l'année, on va commencer par faire un bilan, que ce soit la nouvelle administration, une ancienne administration, mi-stratégie, c'est important de voir le chemin qui est parcouru. De toute façon, une planification stratégique sur 10 ans, force est de constater que c'est un peu long dans le sens que c'est bien d'avoir une vision, mais il faut se renouveler de toute façon après 5 ans, il faut se requestionner sur nos priorités et surtout et là j'aborde dans le même sens évidemment que, que l'élu responsable, se donner une cible, calculer où on veut aller. Donc on s'est dit 2 choses, on va faire un bilan et on va commencer à se préparer de s'assurer d'avoir des objectifs et des cibles sur chacune des priorités de cette planification. Donc, en faisant ce travail, on était assuré que peu importe l'administration qui entrait en place, nous étions prêts à présenter et le bilan et une vision en se disant qu'il fallait de toute façon revoir, une fois qu'on a fait le bilan, il fallait revoir, mettre à jour cette stratégie et c'est exactement ce qu'on aurait, ce qu'on a présenté à la nouvelle administration, ce qu'on aurait présenté si ça avait été une autre administration avec une autre partie, on aurait proposé une mise à jour de la planification stratégique parce que nos bases, on reste une municipalité, nos services de base sont connus, donc nos priorités peuvent diverger, mais ça reste des priorités que la société montréalaise partage dans une grande une grande majorité. Donc, bilan, mise à jour en s'assurant d'avoir un tableau synoptique à la fin de l'exercice, d'avoir des objectifs et des cibles. C'est de cette façon-là qu'on a accueilli la nouvelle administration.
Voix 2C1:54:45
Moi, une manière vraiment, encore une fois, je me permets de partager un peu mon expérience comme nouvel élu. L'année prochaine, vous allez plus m'entendre là-dessus, mais pour l'instant, je trouve ça, tu sais, je suis comme un étudiant qui arrive là et Et j'ai trouvé ça vraiment rassurant de voir qu'il y avait un processus discipliné, bien rigoureux, et pas que ça soit au bon vouloir de tout le monde, celui qui parle un peu plus fort dans la pièce qui va un peu diriger l'agenda. Il y a vraiment une cohérence entre, de un, on est vraiment là parce que la population a tenu à avoir un changement de garde à l'hôtel de ville, parce qu'ils ont, cette population s'est retrouvée plus dans les priorités de notre équipe. Qu'on présentait lors de l'élection et ça c'est normal qu'il y ait donc un réajustement par rapport aux priorités justement de cette administration qui se traduit grâce au plan de la vision stratégique dans les différents services parce qu'après ça reste pas un, c'est pas un document qui reste statique sur une tablette, là où ça fait du sens c'est quand après il est décliné, il est rendu à la vie, il est exécuté par les différents services avec leur propre plan vision stratégique et plan, feuille de route et plan d'action. Donc c'est là qu'après on arrive vraiment à une cohérence, vraiment une phase en fait entre les orientations plutôt politiques de l'administration et vraiment les décisions et les priorités qui sont véhiculées par les services sur le terrain. Moi, ça m'a vraiment beaucoup rassuré de voir qu'il y avait ce processus-là.
Voix 2F1:56:16
Parfait, merci pour vos réponses pour la première question. Ma deuxième question, ça me ramène aux jours où j'étais étudiant à l'École de gestion John Molson et aussi consultant d'affaires. Un des adages que je me rappelle bien de ce temps-là, et je vais le dire en anglais, je vais le répéter en français, c'était le monsieur Peter Drucker qui disait, culture eats strategy for breakfast. Alors, la culture mange la stratégie pour déjeuner. Qu'est-ce que ça veut dire? C'est qu'on peut avoir le meilleur plan stratégique dans le monde, mais sans la culture, c'est difficile d'avoir du succès. Alors, ma question, c'est plus relié à la culture organisationnelle de votre service, mais aussi de tous les services dans la Ville de Montréal. Comment est-ce qu'on peut assurer que la culture est forte pour qu'on puisse avoir ce succès-là dans les années à venir? Peut-être que vous pouvez juste élaborer ou partager qu'est-ce qui fonctionne, qu'est-ce qui fonctionne pas. Qu'est-ce qu'on aimerait voir dans les années à venir pour qu'on ait du succès au niveau de la Ville, mais aussi au niveau des différents arrondissements dans la Ville de Montréal? Merci.
Voix 2A1:57:25
Le premier plan stratégique n'avait pas de cible, pas d'indicateur, pas de— donc, pas d'objectif quantifié. C'est correct, c'est le premier plan stratégique de la Ville de Montréal. Maintenant, on a expérimenté depuis les 5 dernières années et on a acquis de la maturité. Alors, on le voit avec les plans qui en découlent, ils sont de mieux en mieux alignés avec le plan stratégique. Donc moi, je suis pas inquiète. On a opéré aussi beaucoup de démarches organisationnelles qui ont inclus l'ensemble des arrondissements et des services centraux dans les 3 dernières années. Donc, on a développé notre façon de travailler, une démarche commune à un rythme commun en utilisant des moyens communs. Mais en respectant la spécificité des unités d'affaires et des arrondissements. Donc, quand on va mettre à jour le bilan du plan stratégique, ça a été un bel exemple. Même si on n'avait pas de cibles quantifiées, on a réussi à produire un bilan et démontrer que les actions étaient quand même alignées sur nos priorités. Maintenant, on va identifier, on va raffiner cet alignement-là au moment où on va mettre à jour le plan stratégique. Alors, ça va passer par Évidemment, de la consultation puis de la contribution de l'ensemble des unités d'affaires à la mise à jour du plan stratégique, à la définition des indicateurs qui est déjà bien amorcée, Benoît l'a énoncé. Puis ensuite, on va s'assurer que les plans qui découlent de ce plan stratégique soient mis à jour s'il y a lieu. Et après, Alexandre, monsieur Teodorescu l'a nommé, c'est le suivi de l'exécution qui va être important. Donc, quels mécanismes on va mettre dans la ville pour s'assurer de suivre l'évolution de ce qu'on a pris comme engagement dans notre plan stratégique et pas seulement aux 5 ans? Donc, annuellement ou une fois ou deux par année, on va mettre en place des façons simples de suivre. Les projets sont déjà très bien suivis par la gouvernance, mais la mise en place des tableaux de bord va nous permettre de mesurer les écarts sur les cibles qu'on s'était atteintes. Puis, ça sera pas parfait du premier coup, mais on va gagner en maturité, puis moi j'ai confiance qu'on va y arriver.
Voix 2C1:59:28
Moi je vais juste parler par rapport à ça parce que c'est vraiment une question qui est fascinante. Je pense c'est une des questions les plus importantes qu'on a à répondre dans les prochaines années, et je vais te citer Munger, Charlie Munger, qui dit, show me the incentive, I'll show you the outcome. Et quand on parle de culture, il faut avoir cette notion de comment est-ce qu'on veut changer la culture, de quelle culture spécifiquement on parle parce qu'il n'y a pas de culture bonne ou mauvaise, il y a une culture qui est adaptée aux défis devant nous, une culture qui est inadaptée. Et je veux déconstruire un petit peu cette notion de culture parce que c'est trop large quand on parle de la culture de la ville, qu'est-ce que ça veut dire? Parlons de, on peut parler de culture de performance, on peut parler de culture d'innovation. Moi je vais parler de culture d'innovation, c'est un sujet qui me passionne vous savez, et c'est dur d'innover, c'est pas simple, la ville n'est n'est pas l'ADN de la ville à la base, est faite pour réduire le risque, pour assurer une continuité opérationnelle, et innover c'est un peu oser prendre des risques, sortir du cadre connu, aller dans des endroits où on n'a pas été, et est-ce que la machine actuellement est capable de vivre avec ça? On voit quand même depuis quelques années, et je le vois surtout au niveau du SPSPo et des TI en ce qui me concerne, une certaine ouverture par rapport à ça. Est-ce on le voit avec le projet qui est vraiment fondateur du LIUM, le laboratoire d'innovation urbaine, c'est là que vous voyez des choses qui sont un peu comme, ok, ça c'est un peu différent de la façon dont on fait les choses différemment. Il y a eu du financement spécifique par rapport à ça et il y a eu toute une approche aussi où on a testé des affaires, où on a appris de ça, fail fast, tu vois, Madame la mairesse nous parle souvent de ça, on doit prendre des risques, on doit apprendre rapidement de nos erreurs et l'innovation, la culture commence à vraiment changer une fois qu'elle sort sort du véhicule spécial qui a été fait pour tester l'innovation. Pour moi, si on n'arrive pas à rendre tout l'appareil innovant grâce aux apprentissages du LIUM, ça aura été un échec. Il faut absolument que vienne percoler et changer au fur et à mesure ça en mettant de l'avant nos bons coups, nos champions, et ça c'est vraiment un truc que j'ai demandé à Geneviève rapidement dans mon mandat, je veux savoir c'est qui nos champions de l'innovation ici sont partout et ils portent pas nécessairement le titre d'innovateurs dans leurs unités, mais ils sont ceux qui sont à la base un peu allumés à tester des nouvelles choses et je voulais rencontrer. J'ai eu la chance de les rencontrer lors d'un des premiers éléments qu'on a fait ensemble près de la Sate là et c'est vraiment fantastique de voir déjà un terreau fertile par rapport à ça. Donc par rapport à la culture, c'est quelque chose qui se fait petit à petit, mais je reviens aussi à l'enlignement qui est qui est envoyé, le message clair qui vient d'en haut. Donc voilà, c'est comme ça qu'on va arriver.
Voix 2B2:02:04
Merci. Alors, madame Cliche.
Voix 2H2:02:09
Merci, merci pour la présentation. Dans vos objectifs de 2026, à la page 11, vous indiquez vouloir réaliser au moins 3 nouveaux projets en innovation centrés sur les enjeux sociaux. Quels sont-ils, puis pouvez-vous me donner des exemples concrets, s'il vous plaît?
Voix 2A2:02:25
Oui, je vais demander à Maxime Thibault-Biznot de prendre la parole.
Voix 2I2:02:32
Si je réussis à faire marcher— oui, ça fonctionne. C'est sûr qu'il y a plusieurs initiatives qui sont à l'étude pour 2026, mais je peux en parler de 3 qu'il y a une certaine certitude quant à la possibilité pour le LIUM de le mener. Les initiatives qu'on supporte sont généralement développées en partenariat avec des unités d'affaires ou minimalement une unité d'affaires, donc un service ou un arrondissement de la Ville. C'est sûr qu'une solution IA pour la meilleure gestion des inondations est en train d'être développée depuis environ 6 mois avec, en partenariat avec l'organisme de l'Institut de la résilience et de l'innovation urbaine, avec des acteurs de la recherche, puis une douzaine d'autres municipalités à travers le Québec. Donc la Ville, grâce à cette démarche-là qui est sur 2 ans, va pouvoir bénéficier d'une capacité de prédiction accrue pour ses interventions en cas de sinistre. Donc une solution d'intelligence artificielle qui va être autant pour la sécurité publique que pour la prévention des inondations puis des crues en lien avec les changements climatiques va être capable d'améliorer notre capacité d'intervention. On pourrait aussi parler de, en partenariat avec l'arrondissement Villeray-Saint-Michel–Parc-Extension puis le laboratoire d'agriculture urbaine, la communauté de Saint-Michel aussi, il y a la construction prochaine d'un projet de serre institutionnelle puis communautaire au parc Frédéric-Back, une serre de quand même 2500 mètres carrés qui a une vocation de recherche puis qui va permettre de tester des infrastructures innovantes en Martinique. De gestion des rejets thermiques et énergétiques. Donc on parle de la création d'un futur pôle d'innovation pour la recherche en agriculture urbaine qui va être mené autant en partenariat avec l'UQAM qu'avec le Collège Ahuntsic. Il y a plusieurs aussi autres initiatives en développement sur l'intelligence artificielle qu'on porte en collaboration avec le STI. On peut améliorer les services aux citoyens puis la performance organisationnelle grâce à l'IA. Puis là, on est en train de travailler activement à essayer de voir où est-ce qu'il y a le plus de retombées positives par rapport aux efforts qu'on est capable de mettre en intelligence artificielle. Il faut voir où le potentiel d'amélioration des processus puis des services aux citoyens mérite des investissements. Donc, on travaille activement là-dessus avec les unités d'affaires. Pourrais peut-être parler sinon de la création d'un laboratoire dans l'arrondissement de Ville-Marie, donc un espace d'expérimentation pour les chantiers au centre-ville qui va permettre de tester toutes sortes de solutions en matière de gestion efficace des chantiers notamment. Il a été question de ça lors de la présentation du CIR au CFA aussi, puis c'est assez priorisé par l'administration en ce moment. On est très heureux de pouvoir collaborer là-dessus.
Voix 2H2:05:28
Ces projets-là sont toujours faits en partenariat avec les entreprises, les universités, ou est-ce que vous les dirigez vous-même?
Voix 2I2:05:38
Ça dépend vraiment des projets. Donc, il y a des projets où est-ce que vraiment une organisation ou une université va être le porteur, puis nous, on est là pour supporter la démarche puis s'assurer que les sommes ou les efforts qui sont mis en collaboration par la Ville de Montréal sont bien investis. Dans d'autres cas, comme c'est le cas par exemple pour les tests sur les véhicules autonomes qu'on a faits, là c'est vraiment le LIUM qui était porteur, puis on fait des appels d'offres avec des entreprises privées. Donc vraiment, dépendamment des projets, c'est très variable, mais dans l'ADN du LIUM, il y a toujours cette volonté-là de pas travailler en silo, mais de travailler en collaboration avec ceux qui ont la connaissance, l'expertise, puis la volonté de vouloir expérimenter des nouvelles solutions.
Voix 2H2:06:21
De mettre tout le monde ensemble puis avoir une créativité.
Voix 2I2:06:24
Merci. On est très dans la gestion collaborative, oui.
Voix 2H2:06:27
Merci, c'est super intéressant.
Voix 2B2:06:29
Madame Plante.
Voix 2J2:06:31
Merci beaucoup.
Voix 2K2:06:32
Excusez, j'ai compris madame Tremblay.
Voix 2A2:06:33
Non, vas-y.
Voix 2J2:06:34
C'est-tu Plante ou Tremblay?
Voix 2B2:06:36
Madame Plante. Madame Tremblay, c'est dans 2 tours de parole.
Voix 2J2:06:41
Merci beaucoup. Merci beaucoup pour la présentation. C'est vraiment intéressant, c'est des sujets que j'adore. Là, on parle, vous parlez de nouvelles cibles, vous parlez de performance organisationnelle. Moi, je veux comme prendre, me mettre à la place d'un citoyen pour qui c'est tout nouveau. Dans la présentation, vous parlez de renforcer la gestion axée sur le résultat. Même pour un citoyen de la Ville de Montréal, tout ça, comment ça découle, puis ça lui montre que la Ville va être mieux gérée? C'est le côté que j'aimerais peut-être faire du pont avec ce que monsieur Duval a dit, mais comment que concrètement pour un citoyen, ça va l'aider, tous ces nouveaux objectifs-là?
Voix 2A2:07:19
On a le projet en 2026 de mettre en place un tableau de bord des services municipaux. Donc évidemment, on va le développer en prototype, on va le tester à l'interne, mais l'idée c'est de le rendre accessible à la population. Donc nos priorités, bien l'administration les nomme souvent, la mobilité, la propreté, la gestion des chantiers. Alors, on va développer un outil que les citoyens et citoyennes pourront consulter en ligne pour aller voir la performance de certaines activités prioritaires. On va commencer par quelques services, quelques activités, puis éventuellement on pourra bonifier cet outil-là.
Voix 2L2:07:58
Merci.
Voix 2B2:08:00
Monsieur Jolicoeur.
Voix 2M2:08:02
Merci, merci beaucoup pour la présentation. Il y a eu des changements organisationnels si je compare les deux organismes. Je vois aussi, je pense, qu'il y a eu 2 AP en moins en 2026. Est-ce que vous pouvez expliquer un peu le mouvement de personnel, la réorganisation, les nouvelles responsabilités, s'il vous plaît?
Voix 2A2:08:18
Merci. Le SPSPO était aussi un client du SPSPO, donc on doit nous aussi faire nos revues d'unité, puis on a des mesures d'optimisation. Donc, ce que vous voyez comme première grande différence dans les organigrammes, c'est l'abolition d'un poste de direction dans mon unité. Donc, concrètement, ça veut dire qu'il y a 2 divisions qui relève directement de moi maintenant. Et dans les 2 postes qui ont été abolis, il s'agit de soutien administratif. Alors, on a choisi de maintenir le plus possible l'offre de services aux unités administratives et de se réorganiser à l'interne pour les tâches plus administratives.
Voix 2M2:08:54
Donc, merci pour la réponse. Le poste de direction qui est aboli, c'est lequel qui est— parce que là, on le voit pas à l'écran.
Voix 2A2:08:59
C'était, c'est le poste je pense que vous voyez dans les, si je me trompe pas, dans les annexes, c'était le poste de direction innovation urbaine et amélioration continue, donc à la page 19 de la présentation, qui était occupé par Jonathan Brown. Donc maintenant, ces 2 divisions qui existent encore relèvent de moi directement.
Voix 2G2:09:18
Merci.
Voix 2M2:09:18
Puis juste pour terminer, donc il y a toujours une direction revue des activités qui était là avant, qui ne l'est plus. Un peu comme tout ce changement-là, je me demande.
Voix 2A2:09:26
Je vais vous expliquer le volet de la revue des activités des programmes. Donc, en 2023, on a donné un budget temporaire au SPSPO pour coordonner, démarrer en fait, la revue des activités des programmes. Donc, initialement, il y avait une direction, donc un poste de direction qui avait été prévu. Il n'a jamais été comblé parce qu'il n'a jamais été— j'ai jamais cherché à le combler. J'ai assumé moi-même ce rôle de direction. Par ailleurs, on a une gestionnaire qui fait fait un excellent travail, Isabelle Béchard. Donc, Isabelle a constitué une équipe temporaire dès 2023. Ça nous a permis de définir la méthodologie, entreprendre les revues, faire des revues thématiques et les revues d'unités de l'an dernier. Maintenant, c'est un budget temporaire sur 2 ans et demi. Alors, on a réduit le nombre de personnes dans le budget 2026. Il y a encore un cœur, c'est-à-dire qu'il y a encore des employés permanents, mais maintenant c'est aussi la contribution de toutes les divisions du SPSSPO qui vont aider à poursuivre la revue des activités des programmes.
Voix 2M2:10:31
Parfait. Donc, les 13 AP qu'on avait avant sont rendus—
Voix 2A2:10:36
sont rendus— sont toujours dans le service, mais pas dans la direction de la revue des activités des programmes.
Voix 2M2:10:41
Parfait, merci.
Voix 2A2:10:42
Mais en fait, ce que je viens de dire est faux. On n'a pas 13 AP, on a diminué le nombre d'AP, il reste à peu près 3 AP permanents.
Voix 2M2:10:48
OK, donc il reste 3 AP permanents de ces 13. Bon, désolé pour tout le mouvement, mais je vois que vous avez eu, c'est ça, beaucoup de mouvements qui ont été faits. Merci. Puis je voulais le souligner, le 50, je l'ai noté, 52,2 millions, ce sont les efforts, je voulais vraiment le souligner.
Voix 2G2:11:05
Merci.
Voix 2B2:11:07
Madame Tremblay.
Voix 2H2:11:09
Merci.
Voix 2A2:11:09
Ce que j'allais dire tantôt, c'est merci pour la présentation et ma réponse a été répondue.
Voix 2E2:11:15
Merci.
Voix 2B2:11:15
Ah bon, OK. Monsieur Devaux-Guizani.
Voix 2M2:11:20
Merci, monsieur le président. Salutations. Merci beaucoup pour la présentation. Moi, j'ai une petite question de nouveau. J'essaie de comprendre puis de bien saisir la différence entre votre service et celui des TI.
Voix 2A2:11:28
Oui.
Voix 2M2:11:29
Par exemple, le tableau de bord dont vous faites mention, j'aurais pensé, vu la présentation qu'on a eue l'autre jour, que ça aurait été les TI qui l'auraient développé. Pourquoi c'est le vôtre? Et puis si vous m'expliquer un peu la différence?
Voix 2A2:11:38
C'est une bonne question. En fait, c'est la notion de l'intelligence d'affaires, le développement de tableaux de bord. Donc, c'est une chaîne. Alors, on collabore avec les TI de façon continuelle. Les TI sont là pour l'infrastructure, donc les bases de données, s'assurer que les données répondent aux critères de qualité, de sécurité, etc. Nous, au SPSPO, on va accompagner les unités d'affaires à définir les besoins, les préoccupations de gestion, les préoccupations citoyennes et d'aider à définir les meilleurs indicateurs pour aller mesurer ce qu'on souhaite. Donc, on va les aider à définir ça. On va aussi, on gère ou on gère les données dans le sens où on accompagne les unités pour répertorier les jeux de données disponibles à la Ville. Donc, on constitue le catalogue des données disponibles à la Ville. Ça nous permet après ça de développer des visualisations de tableaux de bord. Donc, disons que sur l'aspect d'accompagner sur déterminer les bons indicateurs, déterminer les fichiers indicateurs, visualiser, c'est le SPSPAO, puis les TI sont là pour les infrastructures beaucoup.
Voix 2M2:12:45
Super, merci beaucoup.
Voix 2B2:12:48
Je vais me permettre 2 questions si on me permet. Allez-y. Alors moi, j'ai 2 questions, puis après ça, on Il va falloir procéder parce qu'on a un autre service qui nous attend. Vous avez parlé au début dans votre présentation que, dans le fond, le financement au niveau du service, le budget dépend de subventions fédérales au niveau des villes intelligentes qu'on a gagnées, 50 millions si je me rappelle bien, et celle provinciale dont je me rappelle plus le nom. Qu'est-ce qui arrive à la fin de ces subventions-là?
Voix 2A2:13:17
D'abord, la subvention du pour les véhicules autonomes, donc celui du gouvernement du Québec. On a eu 5 millions il y a 5 ans, ça devait servir à faire des expérimentations de véhicules autonomes. Il y en a eu, il y en a eu 2, dont notamment à la Place Saint-Hubert. Cette année, on a fait des démarches prospectives pour permettre aux villes de se préparer à l'arrivée des véhicules autonomes. On avait une personne qui était recrutée pour gérer ce programme-là. Alors, le poste a pris fin. Prendra fin d'ici les prochaines semaines et nous on va déposer un rapport au gouvernement du Québec en lien avec les travaux qu'on a menés. Donc ça c'est pour la subvention provinciale. Le 50 millions du gouvernement du Canada, ben on avait constitué un programme avec des employés, donc des années personnes, mais Montréal en commun, c'est Montréal en commun, le défi des villes intelligentes, c'est des projets, la vingtaine de projets dont j'ai parlé, c'est des projets qui ont été mis par des partenaires externes, donc en collaboration avec la Ville. Donc, quand je dis qu'on a fait le bilan, il y a d'ailleurs le bilan des projets de Montréal en Commun qui est disponible, on s'est assuré que chacun des projets était viable dans le temps et qu'il allait être pérenne. Donc, c'est le cas pour la plupart des projets. Quant à l'équipe interne, bien, elle a, évidemment qu'à la fin de 2026, on n'aura plus le budget pour le financer, donc c'était des postes temporaires. L'équipe le savez, au départ. Donc, on a commencé déjà à avoir un certain roulement de personnel et on est en clôture de projet. Donc, c'est sûr que les efforts qu'on a à investir d'ici la fin du programme sont moins intenses qu'au début, mais on devrait être en mesure de bien clôturer le projet, démontrer qu'il y a eu de la valeur ajoutée, que les projets ont été pérennisés dans le temps, puis surtout maintenir les acquis de connaissances dans l'équipe permanente du laboratoire d'innovation Parce que les revenus 100% proviennent de subventions SPSPU, mais le laboratoire d'innovation urbaine est aussi financé par le budget de fonctionnement de la Ville. Donc, il y a une équipe permanente qui va rester.
Voix 2B2:15:14
Est-ce que vous pensez qu'il pourrait y avoir un renouvellement ou une extension de ces deux subventions?
Voix 2A2:15:20
Pour celle du gouvernement du Québec, on aurait souhaité prolonger l'entente parce qu'on aurait souhaité faire une autre expérimentation. On en a fait la demande, elle a été refusée, donc on doit, on doit la finaliser. Par rapport au Défi des villes intelligentes, on peut pas reconduire le programme. On a investi d'ailleurs dans la communauté les 50 millions de dollars. Je sais que l'administration souhaite voir s'il y a d'autres programmes de subventions en innovation qui sont disponibles. Ça va faire partie des efforts et de la stratégie d'innover, la stratégie pour innover à la Ville de dans 2026.
Voix 2C2:15:54
Pour complément, juste pour rajouter là-dessus, c'est pas une surprise que l'innovation c'est vraiment clé, une des actions clés de notre administration et on mise beaucoup là-dessus, donc vous pouvez compter sur nous, en tout cas pour ma part je vais me battre comme un diable pour aller chercher tout l'argent que je peux dans le système, que ça soit provincial ou fédéral, et pour vraiment donner tous les moyens à notre ambition de se réaliser au niveau de l'innovation.
Voix 2B2:16:17
Vous voulez ajouter quelque chose, madame Desjardins? Non, OK. Dernière question, puis je pensais la poser demain à la direction générale, mais le directeur général est là, puis je pense ça peut— est-ce que dans notre évaluation, en tout cas présentement, est-ce que nous avons les coûts de revient de la production de nos services de base à tout le moins au niveau de la Ville?
Voix 2E2:16:42
La réponse posée comme elle est posée, la réponse est non, on n'a pas le coût de revient de chacune des activités, mais par service, je vous dirais que le niveau de maturité sur l'analyse du coût de revient est très différent. Donc, si on va dans les services qui gèrent des infrastructures, qui travaillent avec des PDI, leur niveau de maturité est un peu plus élevé, mais ce que nous amène à faire la revue d'unité qu'on a débutée il y a à peine un an, enfin il y a moins d'un an maintenant, c'est elle nous amène à tendre vers une amélioration de cette maturité et de calculer le coût de revient parce que ce qu'on demande à chacun des services, des avancements l'ont fait également, c'est de décortiquer leur unité administrative en différents services, d'évaluer pour chacun le nombre de personnes années qui est associé, le nombre, le budget et en fonction de certains critères qu'on a établis, puis qu'on va revoir avec la nouvelle administration parce que les priorités ayant changé, le niveau d'essentialité de chacune de ces activités. Et comme on s'est donné le mandat, on a reçu le mandat, mais on s'est donné le mandat également de le revoir, cette analyse-là de l'essentialité en fonction du budget et du nombre de personnes qui est associé, et est-ce qu'on peut le faire autrement, et est-ce que quelqu'un d'autre pourrait le faire mieux que nous. Quand je dis quelqu'un d'autre, ça pourrait même être à l'interne, l'arrondissement, versus service. Donc cette analyse-là, qui n'est pas exactement une analyse de coûts de revient, mais qui s'en rapproche, on va la mettre de l'avant dès les prochaines semaines.
Voix 2B2:18:17
C'est une belle innovation en tout cas. Alors merci beaucoup, merci pour les réponses. Dans toutes les consultations, je l'ai déjà dit dans une autre, un autre forum, vous m'avez entendu dire ça, n'oubliez pas les élus dans vos présentations, dans vos consultations. Je pense que les élus, c'est important qu'ils soient informés, qu'ils puissent participer, qu'ils puissent apporter leur input. Je vous réitère ce que j'ai déjà dit dans un autre forum, vous vous en rappelez sûrement. Voilà, alors merci beaucoup, merci beaucoup pour votre présentation, la générosité de vos réponses, et puis on se revoit dans 6 minutes. Merci. Alors, rebonjour à tout le monde. Nous allons maintenant débuter notre dernière présentation de l'après-midi. Nous recevons avec joie et plaisir le service des ressources humaines et des communications. Alors, je veux également saluer la présence de maître Dagenais, encore une fois, qui nous accompagnait lors de la présentation précédente du SPSPO, et monsieur Pinard, qui est président du comité exécutif, et je vais lui demander de prendre quelques instants la parole.
Voix 2G2:27:55
Merci, monsieur le président. Chers membres de la commission, chers résidents qui sont soit avec nous, qui nous écoutent en ligne, je Juste avant de commencer, juste souligner l'engagement des membres de la commission dans le travail que vous faites. Hier soir, j'étais à la maison et j'ai écouté autant la SPVM que le Service des incendies de Montréal, donc, et j'essayais de m'imaginer être avec vous à l'Hôtel-de-Ville. Et même si on était mardi soir, je me disais, mon Dieu, quel engagement! Et surtout que vous êtes à votre deuxième semaine de travaux, donc je tiens C'est des mots que j'aurais pu tenir demain, mais je tiens quand même à vous souligner votre contribution. Merci beaucoup pour le travail. Donc, la Ville de Montréal, c'est un immense bateau où travaillent plus de 30 000 personnes. Et pour que ce bateau arrive à bon port, mon Dieu, nous sommes dans les métaphores, même dans les allégories ce matin, il faut une équipe solide qui encadre, mobilise, forme et accompagne tout ce monde. Si la Ville peut compter sur une force de travail aussi engagée et compétente, c'est en grande partie à grâce à Diane Bouchard et à ses équipes. En 2026, notre charge de travail sera immense, une revue complète des activités et des effectifs, la renégociation de plusieurs conventions collectives, d'importants changements au traitement de la paie avec le projet Transfo RH ainsi que plusieurs chantiers en santé et sécurité du travail, en EDI et en valorisation du personnel. Nous avons aussi annoncé que nous réduirons la structure de la Ville de 1000 années-personnes, principalement grâce à l'attrition et aux départs à la retraite. Un premier jalon de cet engagement sera présenté dans les prochaines semaines. Mais il faut rappeler que de grands changements comme celui-ci exigent un travail sensible. Bien informer les équipes, les garder motivées, s'assurer qu'elles aient l'accompagnement nécessaire. Chaque jour, on doit souligner l'incroyable travail accompli tout en atteignant notre objectif d'alléger la machine administrative. Je suis ainsi extrêmement reconnaissant d'être appuyé dans tout cela par le Service des ressources humaines et des communications qui a d'ailleurs remporté récemment un prix. Pour le projet Circuit Bleu, un centre de formation essentiel pour l'École bleue. Félicitations. Nous devons aussi examiner les possibilités en matière de gestion de l'espace de travail. Le télétravail a fait beaucoup parler dans les médias récemment et la Ville a une responsabilité dans la recherche de solutions pour soutenir le centre-ville. J'ai rencontré les services cette semaine à ce sujet. Ils analysent activement la situation en collaboration avec d'autres partenaires comme le SGPI pour déterminer ce qui est envisageable. Vous comprendrez donc à quel point le service des ressources humaines et de communication est essentiel au fonctionnement de la Ville. Je les remercie sincèrement pour leur travail et je leur cède maintenant la parole. Merci.
Voix 2B2:30:20
Alors merci, monsieur Pinard, et au nom de l'ensemble des commissaires, je vous remercie pour vos bons mots. Madame Bouchard, alors on va vous entendre présenter le budget de votre service.
Voix 2N2:30:32
C'est pas ça, c'est le contraire, c'est ça? Bonjour à tous et à toutes, je suis accompagnée aujourd'hui de mon équipe de gestion qui va répondre avec moi à vos questions. J'ai à mes côtés Sophie Grégoire, qui est directrice de la rémunération et des avantages sociaux et des systèmes d'information. Je suis aussi accompagnée derrière moi de Mélissa Paquin, qui est la directrice des relations de travail et de la gestion de l'invalidité, de Simon Lefrançois, qui est le directeur d'otation, de Geneviève Bourgogard, qui est directrice stratégie, développement, EDI, santé et sécurité au travail, Geneviève Boutin, directrice des partenaires d'affaires, Évelyne Bélavance, directrice des communications corporatives. Donc, en premier lieu, vous allez remarquer ou pas, parce qu'il y a plusieurs nouvelles personnes, l'organigramme que l'on présente cette année est différent de celui de l'année dernière. Dans l'exercice de revue des activités, des revues des unités du service des ressources humaines et des communications, on a optimisé la structure, on a réduit notre structure avec— on a éliminé la direction santé, sécurité et mieux-être afin de mieux aligner la livraison des services avec notre modèle d'affaires. C'est-à-dire que tout le développement des programmes de santé et sécurité a été repositionné à la direction stratégie et développement. C'est là où l'ensemble de nos programmes sont développés, c'est là où on a une unité responsable de la gestion changement, on a une unité responsable du développement des compétences. Donc, la santé et sécurité, on le sait, c'est beaucoup de la gestion de changement, du développement de compétences, et que c'était mieux positionné dans le développement. Tous les préventionnistes qui font des interventions de première ligne dans les unités d'affaires, eux, ont été repositionnés dans la direction des partenaires d'affaires, là où sont les conseillers qui donnent les services de première ligne. Donc, on a une offre qui est plus intégrée de services de première première ligne. Et la division de la gestion de l'égalité a été repositionnée avec les relations de travail, là où on a une vue plus transversale dans l'ensemble des litiges, puis une gestion plus intégrée des litiges. Donc, on a une direction de moins, mais l'ensemble des employés ont été repositionnés pour un meilleur service aux unités. Maintenant, au niveau des faits saillants, on a eu l'adoption de la politique équité, diversité, inclusion et antiracisme par les instances. On a eu le déploiement des modifications modèle hybride et l'élaboration d'un encadrement et d'outils pour les espaces non assignés. L'embauche de 263 recrues policières dont 30% sont issues de la diversité. Le développement d'un programme corporatif de reconnaissance et de valorisation du personnel dans lequel on a eu des balados avec la direction générale, des cafés-rencontres avec la direction générale. On a le déploiement de programmes de prévention en santé et sécurité au travail dans chacune des unités de la Ville en conformité avec la nouvelle loi 27. On a une nouvelle mise en production dans le cadre de Transfo RH avec le deuxième déploiement de la paie dans la solution informatique Simonplus. Cette fois-ci, c'est pour le personnel de l'accréditation des professionnels généraux. On a la réalisation de la revue des unités dont le résultat est l'abolition de 28 AP pour une réduction d'environ 4 millions. On a la conception et le déploiement de campagnes de communication et d'accessibilité, dont l'aménagement et infrastructures des habitations modulaires avec accompagnement, la propreté, l'habitation, le plan d'urbanisme et de mobilité 2050, la revitalisation du centre-ville. Au niveau de l'évolution budgétaire 2025, au niveau des revenus, n'atteindrons pas la cible de revenus qui était prévue pour 2025, principalement en raison du retard des négociations avec les représentants des groupes concernés pour le partage des coûts du bureau de régime de retraite, ainsi que dû aux postes vacants qui sont liés aux prêts d'employés de l'Agence de mobilité. Donc, il y a un écart au niveau des revenus, là, de 9 millions. Au niveau des dépenses de 2025, le service des ressources humaines et des communications présente un équilibre budgétaire. Pour ce qui est des objectifs 2026, la première priorité du service, c'est d'accroître la rigueur de gestion budgétaire pour améliorer la performance et offrir une expérience client et citoyenne de qualité, avec un premier objectif qui est de contribuer aux efforts budgétaires de la Ville. Les indicateurs sont: au 30 juin 2026, avoir réaffecté les personnes mises en disponibilité dans le cadre de la revue des unités. Au 31 décembre 2026, avoir renouvelé l'entente des conditions de travail des cadres et de l'état-major. Au 31 décembre 2026, avoir négocié et conclu les ententes de principe pour un total de 7 conventions collectives en négociation avec les cols bleus, les pompiers, les professionnels généraux, les architectes, les scientifiques, les cols blancs et les brigadiers. Deuxième objectif, c'est d'accroître l'efficience des processus et des outils afin de les rendre agiles, simples et innovants. On veut moderniser les outils en ressources humaines pour répondre aussi à la désuétude technologique. Au premier trimestre 2026, on va avoir déployé la paie pour le personnel col bleu dans Simon-Plus. Ça, ça a été fait dès le début de cette année. D'ici le 31 décembre 2026, on va avoir terminé les travaux qui sont reliés à la configuration de la paie pour le personnel col blanc en vue de l'implantation en janvier 2027. D'ici la fin de l'année 2026, on va aussi avoir procédé, en raison de 70%, à la migration de système de gestion du temps actuel Chronos vers une nouvelle solution infonuagique cette fois-ci. Troisième, troisième objectif, offrir des services qui répondent aux besoins organisationnels. Premier trimestre 2026, avoir lancé un nouvel intranet. Au 31 décembre 2026, avoir réalisé des communications citoyennes sur les enjeux d'habitation, de propreté, d'itinérance et de gestion des chantiers. Le deuxième pilier La deuxième priorité du service est de reconnaître et valoriser pour bénéficier d'un personnel engagé et au service de la population. Le premier objectif de cette priorité, c'est d'améliorer l'engagement envers notre personnel, obtenir un taux de réponse de 70% au sondage de mobilisation du personnel qui serait— qui doit être déployé au printemps 2026. Au 31 décembre 2026, l'ensemble des unités d'affaires auront développé un plan d'action en réponse aux résultats du sondage de mobilisation. Au 31 décembre 2026, 5 outils destinés aux gestionnaires visant à valoriser et reconnaître le personnel auront été développés et déployés. Deuxième objectif de la deuxième priorité, soutenir les gestionnaires dans l'exercice de leur rôle. Au 31 décembre 2026, avoir déployé l'offre de formation Cercle bleu et augmenté de 50% le nombre de formations offertes offerte aux gestionnaires d'écoles bleues en arrondissement. Poursuivre le déploiement de la corde de relève inclusive pour les emplois de directeurs et directrices de services et d'arrondissements et poursuivre le programme de leaders en évolution pour les gestionnaires et aspirants gestionnaires. Finalement, dernière priorité et non la moindre, favoriser l'équité, la diversité et l'inclusion. Au 30 novembre 2026, on va avoir atteint un taux de 3% pour la représentation du personnel handicapé au sein de notre personnel. Au 31 décembre 2026, 70% du personnel non branché aura suivi la formation sur le respect de la personne. Et finalement, au 30 novembre 2026, avoir atteint un taux d'embauche de 33% de personnes de minorités visibles et ethniques pour l'ensemble des catégories d'emploi. Maintenant, le sommaire des revenus et des dépenses par compétence. Le Service des ressources humaines et des communications fait partie des unités de soutien, à l'exception du budget de 783 000 qui est, qui est pour le, pour le remboursement des assignations temporaires des pompiers qui sont assumées par l'agglomération. Principaux écarts entre 2026 et 2025 au niveau des revenus. Le budget de revenus du SRHC affiche une hausse de 2,7% par rapport au comparatif 2025 qui dû à l'augmentation des revenus du prêt d'employés de l'Agence de mobilité, c'est-à-dire l'indexation des salaires de la rémunération accordée. Pour ce qui est des dépenses, entre 2026 et 2025, l'ajustement et l'indexation des salaires pour 2,7 millions. On a la création de 10 postes temporaires pour soutenir la mise en production de Simon-Plus pour 1,3 million. On a un transfert en provenance du service des Grands Parcs du Mont-Royal et des Sports pour financer les communications citoyennes entourant l'événement UCI de 2026 pour 957 000 $. On a une indexation de 1,9 des autres familles de dépenses pour 214 000 $. On a une campagne de formation et de sensibilisation et de prévention auprès de la population pour 61 000 $. Et on a la non-recurrence de postes additionnels pour les nouveaux embauches il y a 5 postes qui ont été éliminés, donc pour 491 000 $. Il y a l'arrêt du projet de la boîte bébé pour 1 million, et il y a l'abolition des postes et la réduction des autres catégories de dépenses dans le cadre de la revue des activités pour près de 4 millions, donc une diminution de 166 000 $. La variation de l'effectif par catégorie d'emploi. La variation entre le budget de rémunération 2025 et 2026 s'élève à 179 700$. Cet écart s'explique principalement par l'indexation des salaires. Ça termine la présentation.
Voix 2B2:40:00
Alors merci, madame Bouchard, pour votre présentation succincte et efficace. Je vais demander maintenant au citoyen de s'avancer. Monsieur Duval.
Voix 2O2:40:16
Commissaire, monsieur le président et l'équipe. Monsieur le président, il y a un dépôt. J'aurais une question pour le dépôt et question également pour les ressources humaines. Excusez, un dépôt de quoi? Du dépôt?
Voix 2B2:40:35
Je comprends pas. Ah, pour la commission de la fonction publique?
Voix 2A2:40:39
Oui.
Voix 2B2:40:39
OK, bien sûr. Vous pouvez poser la question, il va y avoir quelqu'un qui va vous répondre.
Voix 2O2:40:44
C'est relativement simple. J'amène, je sais pas si vous en avez une copie, il me semble pas, à la mission pour ce qui est de la présentation de la commission sur les finances, la commission de la fonction publique de Montréal, leur dépôt. Je vous amène à la page 16. Pour ce qui est de la mission. Et la deuxième ligne, c'est la gestion de la main-d'œuvre, le harcèlement, la discrimination, afin d'émettre des recommandations en vue d'améliorer les pratiques organisationnelles, renforcer le maintien d'un climat de travail sain et inclusif. J'inclus— j'inclurai également les relations avec la communauté les citoyens. Les employés municipaux, à part les pompiers et les policiers, je pense qu'il y en a 25 000 à peu près d'employés municipaux à Montréal, juste les pompiers et les policiers, ils ont un badge où est-ce qu'on peut voir leur nom. Si quelqu'un fait de la discrimination ou un mauvais comportement, harcèlement, on n'est pas capable de savoir c'est qui. C'est pas la première fois que j'en parle, ça doit être la troisième fois en 3 ans, puis c'est pas encore fait. C'est pas quelque chose qui coûte cher. Beaucoup de choses coûtent cher, mais ça, des badges pour mettre leur nom ou du velcro, c'est pas coûteux. J'arrive au budget sur Alors, c'est un commentaire, c'est pas une question. Un commentaire, puis ben, c'est parce qu'il y a personne qui peut me répondre. C'est un dépôt qui a été fait, à moins que vous puissiez. Oui, merci, j'attends votre réponse.
Voix 2B2:42:37
Allez-y, madame.
Voix 2P2:42:40
Alors, faut savoir qu'au niveau de la loi sur les normes du travail, il y a un aspect de confidentialité qui est requis dans le traitement d'une plainte. Donc, évidemment, les personnes qui sont de près à l'intérieur d'une enquête sont, sont encadrées par cette règle-là. Et également, la Commission de la fonction publique a, à l'intérieur de son règlement, l'obligation de protéger les données personnelles en vertu de la Loi d'accès à la protection des données personnelles. Donc, et oui, effectivement, la réponse va être la même, la confidentialité est requise pour les personnes, sauf pour les gens qui vont avoir été impliquées dans le dossier de près, les parties prenantes à l'enquête, et également pour le gestionnaire, ce qu'on appelle l'autorité désignée, qui aura à prendre les mesures nécessaires si l'enquête conclut à certains aspects, comme si la plainte est fondée ou si, par exemple, il y aurait de l'incivilité. Donc, la Ville et le Service des ressources humaines se doivent d'avoir suffisamment d'informations pour être capables de traiter le dossier disciplinaire de l'employé.
Voix 2B2:43:43
Merci, vous avez votre réponse.
Voix 2O2:43:45
Je tombe mal à l'envers. Pas capable de savoir c'est qui la personne que peut-être un citoyen a un mauvais traitement. La loi sur l'accès à l'information, non, confidentialité, c'est un employé de la Ville.
Voix 2B2:44:03
Il y a un encadrement légal, monsieur Duval, c'est ça la réponse. Il y a un encadrement légal, puis on est soumis à la loi.
Voix 2O2:44:09
Les pompiers, les policiers, les autres.
Voix 2B2:44:11
Ils sont identifiés, mais on parle pas de harcèlement dans ce cas-là. C'est deux situations différentes. Écoutez, je veux pas m'obstiner avec vous, vous avez eu une réponse. Vous avez posé une question, vous avez eu une réponse.
Voix 2O2:44:21
Ce qui est bon pour Pitou est bon pour Minou.
Voix 2B2:44:23
D'accord, ça c'est votre perception.
Voix 2O2:44:25
Oui, c'est la mienne. Je comprends pas. À la page 10, formation et le respect de la personne. Ça, c'est bien. J'apprécie qu'on fasse des efforts pour l'intégration et c'est pour contrer le racisme, c'est pour contrer tous les malaises que les sociétés peuvent vivre. C'est juste bénéfique. À la page 18, je vous remercie d'avoir été clair parce que c'est la mission de votre département. Vous avez écrit en 6 lignes quelque chose qui est facilement compréhensible et je vous en remercie. Comme citoyen. Et par contre, je vous amène à la page 25. Il y a quelque chose que, vous savez, on peut faire dire ce qu'on veut à des chiffres. Il y a une personne sur 3 à Montréal que j'ai entendue aux nouvelles de à la télé, à la radio, la presse écrite. Une personne sur 3 est née à l'extérieur du pays. C'est le cas de notre mairesse. Et bienheureux qu'on ait eu cette chance-là de l'avoir comme mairesse. Mais quand on regarde votre— ce que vous avez écrit là, Les comparaisons de 23 à 25, minorités visibles, minorités ethniques, autochtones, femmes, personnes handicapées. Il n'y a pas dans ces chiffres-là, puis il y a du croisement dans ça, il n'y a pas la proportion en pourcentage de gens qui sont nés à l'extérieur. Du pays. Ça, j'aurais aimé ça avoir ça, cette information-là, cette donnée-là. Ces statistiques-là, vous les avez, mais vous les avez pas transmises dans ce graphique-là, pas graphique, mais cette page-là. Puis également, ce qui manque, puis moi là, je vieillis, je rajeunis pas, j'en ai plus de faites qu'il m'en reste, mais je ne vois pas les personnes blanches identifiées. J'aimerais ça voir ça parce que ça nous donnerait, ça nous aiderait, nous comme citoyens, de voir l'évolution qu'on a faite. Mais il manque des données. Vous en parlez, mais sur cette page-là, c'est pas visible. C'est ça que j'aurais aimé voir. Puis je suis bien ouvert, moi, mais à un moment donné, j'aimerais ça savoir si nous, hommes, femmes blanches, un exemple, on travaille à la Ville de Montréal, comprenez? Je le vois ici dans la salle, Marie-Josée, vous êtes des administrateurs. C'est différent.
Voix 2B2:48:01
OK. Alors, est-ce qu'on peut peut-être donner une réponse par rapport aux statistiques?
Voix 2N2:48:05
Je vais laisser Simon, directeur de la dotation, vous répondre.
Voix 2L2:48:08
Oui, bonjour, monsieur Duval. Bonjour, les membres de la commission. Pour répondre à la question, ce qu'on a rendu compte, c'est les résultats du programme d'accès à l'égalité en emploi. Donc, nous, on travaille en fonction des cibles qui sont travaillées avec la Commission des droits de la personne et de la jeunesse. On travaille aussi avec l'auto-identification des personnes qui postulent. Donc, c'est ces éléments-là qu'on vient rendre compte. C'est certain que pour chacun des emplois, nous, on sait quelles sont les sous-représentations. Donc, on va prioriser des personnes des 5 groupes visés pour les emplois pour lesquels il y a des sous-représentations. Donc, s'il n'y a pas de sous-représentation, on ne va pas appliquer des mesures de préférence au programme d'accès à l'égalité en emploi. Donc, c'est comme ça qu'on fonctionne au niveau du traitement des processus de dotation dans le respect de de notre programme d'excellence et d'emploi.
Voix 2O2:49:03
Justement, c'est ça, cette partie-là, moi, qui me vexe. C'est que moi, j'ai 68, là, puis si je veux travailler à la Ville de Montréal, je pourrais. Je veux dire, il y a quelque part, puis je crois qu'il y a de la discrimination beaucoup sur les personnes âgées, là, je vous dis ça en passant. Ça peut être un cas de discrimination. D'ailleurs, la Commission des droits de la personne au Québec, ils prennent toutes les plaintes où est-ce qu'il y a de l'âgisme, où est-ce qu'il y a des handicaps, où est-ce que s'il y a ça. Ça ne fait pas exception, il y a des personnes blanches qui sont là-dedans. Alors, je vous demanderais pour l'année qui vient, puis dans le les prochains budgets que vous allez faire, pensez à ça. C'est quelque chose qui manque.
Voix 2N2:50:00
L'âgisme, on le traite, on a une formation.
Voix 2B2:50:02
Peut-être parler dans le micro.
Voix 2N2:50:03
Pour ce qui est de l'âgisme, on a une formation, c'est un des biais que l'on traite. On forme tous les recruteurs, on a des vidéos, ça fait partie des biais qu'on s'assure que nos recruteurs sont formés pour ne pas avoir de biais par rapport à l'âgisme. Donc, c'est vraiment quelque chose qu'on traite déjà dans nos formations de recruteurs et même tous ceux qui participent à des entrevues sont formés, puis il y a une vidéo, en l'occurrence, sur les biais qui sont possibles, dont un sur l'âgeisme.
Voix 2O2:50:27
Non, je comprends. J'ai compris ce que monsieur a répondu tantôt. C'est, on axe surtout sur les inégalités que l'on vit dans notre société par rapport à des groupes ethniques, des groupes bien identifiés. Mais on n'est pas représenté parce que je viens d'entendre que ce sont pas des gens qui sont discriminés, les Blancs. Attendez pas qu'on le soit parce que c'est— on va marquer tantôt minorité visible blanche.
Voix 2B2:51:00
D'accord, merci pour votre suggestion. Je suis sûr que ça a été pris en note et on va passer maintenant à la période de questions des commissaires. Alors, monsieur Guaraggi.
Voix 2D2:51:12
Merci beaucoup, monsieur le président. Merci pour la présentation. Ma question, en fait, j'ai vu, j'ai vu dans les annexes sur la page 37, sur le programme coopératif, l'accompagnement individualisé lors de l'embauche des personnes en situation de handicap. J'aimerais savoir, pouvez-vous m'expliquer comment vous accompagnez ces personnes en situation de handicap lors de leur embauche?
Voix 2N2:51:40
Je vais laisser encore Simon répondre à la question, c'est mon spécialiste de l'embauche.
Voix 2L2:51:44
Oui, bien, merci de me donner l'occasion d'en parler. Effectivement, c'est certain qu'on travaille à différentes étapes. Premièrement, dans nos affichages de postes, on indique clairement que si les personnes qui postulent ont besoin d'un accommodement ou d'une adaptation dans le cadre du processus, de le signifier à la personne qui est responsable du processus. Également, c'est certain que la personne a la possibilité de s'auto-identifier au moment de la postulation. Donc, à ce moment-là, nous, à chaque fois qu'on a un processus, on fait sortir la liste des postulants et aussi s'ils se sont auto-identifiés comme personnes en situation de handicap. Donc, à ce moment-là, dans le respect des clauses de convention collective, bien évidemment, si on est rendu à des candidatures de l'externe, si on a une personne admissible, on va la contacter directement pour, dans le fond, s'assurer de bien comprendre son besoin puis de l'accompagner dans le cadre du processus de recrutement. On travaille également aussi, on a travaillé également un guide qui permet d'expliquer aussi aux recruteurs quelles sont les mesures d'adaptation qui peuvent être requises en fonction des types de handicap. C'est certain qu'il y a des handicaps visibles et des handicaps non visibles, donc chaque cas doit être traité de façon humaine et personnalisée en fonction de la situation de la personne. On travaille également aussi en collaboration avec différents organismes du milieu, je pense à Action Travail des Sourds, le RESEF, j'en oublie d'autres, l'INCA, donc différents types d'organismes aussi, pour s'assurer que si eux ont des candidats qui fréquentent leur organisme qui cherchent des emplois à la Ville, de nous contacter. À ce moment-là, nous, on peut déjà faciliter le processus de postulation. Madame Bouchard l'a mentionné aussi, on forme aussi nos recruteurs pour être certains qu'ils soient bien outillés pour être capables de bien accompagner, puis très traiter de façon équitable nos candidats qui sont des personnes en situation de handicap. Je voulais peut-être dresser un bref portrait. J'espère avoir répondu à votre question.
Voix 2D2:53:53
Oui, oui, mais juste une question peut-être en complémentaire. Sûrement, ces différents accompagnements sont différents à propos de différents types de postes, soit col bleu, col blanc. Est-ce qu'on vise plutôt à adapter le description du poste, du travail, ou est-ce qu'on essaie de notre mieux d'aider les personnes en situation de handicap, à les aider à conformer aux descriptions de travail, à leurs tâches de travail?
Voix 2L2:54:24
En fait, il y a les deux. Il y a le processus de recrutement, puis après ça, il y a l'accueil et l'intégration. C'est certain qu'on a aussi une ressource dédiée qui peut accompagner pour l'accueil et l'intégration. Donc, c'est certain qu'on n'est pas gagnant comme organisation si on recrute une personne, mais qu'après ça on ne met pas les conditions gagnantes pour que l'intégration se passe bien. Donc, c'est certain qu'on a une ressource dans l'équipe de ma collègue à ma droite qui travaille aussi, qui va outiller les gestionnaires pour s'assurer que les adaptations du poste de travail, s'il y a des équipements informatiques qui sont requis pour aussi des fois préparer l'équipe. Des fois, les gens, des fois, ils peuvent être pleins de bonne volonté, mais pas savoir comment intervenir avec une personne qui a une situation de handicap. Donc, c'est vraiment pour s'assurer que l'accueil, l'intégration puis la rétention se passent bien.
Voix 2N2:55:16
Puis on travaille beaucoup en amont avec le gestionnaire parce que souvent il y a beaucoup de peur des gestionnaires, je serais pas capable ou je saurais pas quoi faire. Fait que c'est démystifier tout ça puis de montrer les outils, l'accompagnement, les qui sont disponibles pour démystifier que c'est moins compliqué que ça peut en avoir l'air quand on en embauche un par année ou deux. Il n'a peut-être pas toute l'expérience, les connaissances nécessaires, mais il y a vraiment beaucoup d'accompagnement pour démystifier qu'est-ce que ça prend, comment on peut favoriser l'accueil. Il y a vraiment un processus d'accompagnement du gestionnaire dans l'intégration de la personne.
Voix 2D2:55:48
Merci. Et aussi, comment est-ce que vous pouvez donner un exemple comment rendre— que vous allez rendre la culture de travail et le procès d'embauche en général plus inclusif? Juste en général, ça c'est plutôt ma question antérieurement était pour les personnes en situation de handicap, maintenant je pense plus généralement.
Voix 2N2:56:10
Veux-tu compléter, Simone?
Voix 2H2:56:13
En fait, au niveau de l'approche de l'inclusivité à la Ville, on a vraiment choisi l'option de travailler sur l'ouverture et la tolérance, peu importe que ce soit un handicap, une personne racisée, qu'on soit un homme, une femme ou quelque part entre les deux, qu'on soit capable, que chacun ait sa place, puisse être heureux, ait le sentiment de pouvoir être bien intégré, évoluer. Donc, il y a un plan stratégique qui a été développé en EDI et qui vise une série de mesures allant de la formation des employés jusqu'à l'accompagnement de la haute direction, la formation des exécutifs syndicaux comme on a commencé à le faire. Donc, c'est vraiment de travailler de façon systémique en adressant tout ce qui est fait. Et cette année, on a également produit une politique en EDI antiraciste en collaboration avec le Bureau des commissaires. Et cette politique-là vise un changement structurel au niveau de l'EDI en définissant d'abord qu'est-ce que c'est, mais en donnant aussi une responsabilité aux différentes parties prenantes de l'organisation pour s'assurer que tout ce qui est fait est fait dans un souci d'inclusion.
Voix 2D2:57:24
Merci beaucoup pour vos réponses.
Voix 2B2:57:27
Madame Cliche.
Voix 2H2:57:31
Merci, merci pour la présentation. Bon, cette année, la loi 27 qui modernise la loi sur la santé et la sécurité du travail en intégrant la protection la santé psychologique doit être mise en application. Comment la Ville s'adaptera-t-elle à ces nouvelles obligations?
Voix 2N2:57:47
Merci. La loi 27, il y a 2 changements principaux à la loi 27. Le premier, c'est l'intégration obligatoire des risques psychosociaux tels que le stress, la surcharge de travail, la faible reconnaissance, le harcèlement, l'incivilité, la violence, qui doivent être identifiés, puis on doit les prévenir au même titre que les risques physiques. Fait qu'on doit prendre en compte dans nos plans d'action les risques psychosociaux. Et l'autre obligation, c'est que chaque unité de la Ville doit avoir un plan de prévention qui doit évidemment inclure les risques psychosociaux. Donc, on a accompagné toutes les unités de la Ville cette année pour s'assurer qu'il y ait un plan d'action pour chacune des unités et que chacune des unités ait des mesures qu'on dit de santé psychologique pour adresser les risques psychosociaux. Puis on a 2 programmes plus particuliers dans les risques psychosociaux. On parle de manque de reconnaissance, de reconnaissance, de charge de travail. Donc, cette année, on a développé en 2025 un programme de reconnaissance et de valorisation du personnel qui va être déployé à la fin du mois, où est-ce qu'on adresse 5 composantes. On veut outiller les gestionnaires, sensibiliser l'ensemble du personnel, avoir une banque d'idées pour inspirer, encourager encourager, reconnaître le personnel, favoriser la communication bilatérale. On va avoir des— on va avoir cette année, on débute cette année, des cérémonies de retraite. On a déjà des cérémonies d'accueil qui sont des occasions de communication bilatérale. On a mis aussi, on met en lumière les succès, les métiers avec les balados du DG. Donc, on a un ensemble de mesures pour reconnaître. La reconnaissance avait sorti lors du dernier sondage comme un élément à améliorer à la Ville de Montréal. C'est pour ça qu'on a réagi et on a développé un programme de reconnaissance. L'autre élément, on a aussi travaillé cette année un programme sur la gestion de la charge de travail parce que ça aussi, c'était sorti comme un élément à améliorer lors du dernier sondage de mobilisation. Donc, encore une fois, là, on a développé 2 axes de travail. Un axe transversal pour l'ensemble des employés sur un changement de culture où ça devient Ça devient culturellement acceptable de discuter de la charge de travail, de l'adresser avec son supérieur, d'avoir une discussion, pas pour nécessairement diminuer la charge, mais la gestion. Ce qu'on pense, c'est un programme de gestion de la charge de travail. Quels sont les réaménagements? Comment on peut mieux l'adresser? Donc, ça aussi, on a eu des webinaires, des fiches conseils, des questionnaires d'autoévaluation, un ensemble d'outils pour l'ensemble des employés. Et on a un programme plus spécifique parce que pour les populations plus vulnérables, dans le sondage, la population qui était la plus affectée par la gestion de la charge de travail était les contremaîtres. Donc, cette année, on a un programme particulier pour les contremaîtres où on va clarifier leur rôle, réorganiser le travail, harmoniser les pratiques de travail. Donc, c'est un ensemble de mesures qu'on a prises pour adresser la loi 27, nos obligations sur les risques psychosociaux et psychologiques.
Voix 2H3:00:39
Avez-vous des outils de suivi pour pouvoir mesurer votre efficacité, votre—
Voix 2N3:00:44
C'est mesuré dans le sondage de mobilisation. On va avoir une nouvelle version du sondage de mobilisation à mi-mars qu'on va déployer. Dans le sondage de mobilisation, on a plusieurs questions qui adressent les risques psychosociaux, comme je vous ai dit, la charge de travail, la reconnaissance. C'est des données qui nous venaient du dernier sondage de mobilisation. On va avoir de nouvelles questions dans le nouveau sondage, on va pouvoir comparer l'évolution pour voir si effectivement est-ce qu'il y a moins de détresse par rapport à la charge de travail, la reconnaissance. C'est notre outil de suivi. C'est très important de voir si on s'améliore. On pose des gestes, on développe des programmes. Est-ce que ça porte fruit? Est-ce qu'on s'améliore? Fait qu'on mesure dans le sondage de mobilisation.
Voix 2H3:01:21
Alors, un sondage à chaque année pour mesurer votre—
Voix 2N3:01:24
On est en discussion présentement, est-ce qu'on le fait à chaque année ou on le fait aux 2 ans. Il faut voir la capacité de l'organisation. On ne fait pas un sondage juste pour faire un sondage, on le fait aussi pour avoir le temps de déployer des mesures, s'améliorer avant de resonder. C'est toujours une grande préoccupation qu'on a. On ne fait pas un sondage pour sonder, pour s'améliorer, il faut avoir le temps de mettre des choses en place. On est en train de voir notre capacité. J'aimerais le faire à chaque année, mais il faut voir la capacité de mettre des choses en œuvre entre chaque sondage.
Voix 2H3:01:50
Parfait, c'est bien, merci. Bonne initiative.
Voix 2B3:01:53
Madame Thiagarajah.
Voix 2A3:01:55
Merci, monsieur le président. Alors, quelles actions concrètes avez-vous mises en place pour obtenir un taux d'embauche de 35,4% de personnes issues des minorités visibles et ethniques dans l'effectif global?
Voix 2N3:02:09
Simon, je vais te laisser. Il y a un paquet de choses qui ont été mises en place. Je vais laisser Simon.
Voix 2L3:02:13
Oui, bien merci de me donner l'occasion d'en parler. C'est certain que pour avoir des employés qui représentent la population qu'on dessert, faut mettre différentes actions. Un, ben, je parlais tantôt du programme d'excellence en emploi. Ça, c'est certain que nous, à chaque fois qu'on reçoit une demande de comblement, on va regarder l'ensemble des postulants qui vont appliquer et on va s'assurer de prioriser à chacune des étapes les gens qui se sont auto-identifiés dans le groupe visé où il y a une sous-représentation. On va aussi à la rencontre de la population pour parler de nos opportunités d'emploi On participe à chaque année en moyenne à plus de 50 événements, que ce soit dans les écoles secondaires, dans des fêtes de quartier, dans des salons d'emploi, pour parler de nos opportunités, pour aller dans les endroits où les gens vont, peuvent nous poser des questions directement. On a travaillé aussi une plateforme de communication à des fins de recrutement avec nos collègues des communications où on a une identité visuelle avec des employés de la Ville qui sont aussi issus de la diversité. C'est important que la population puisse se reconnaître puis qu'il y ait des modèles dans la postulation. Donc ça, c'est des éléments sur lesquels on travaille. On a parlé aussi beaucoup de la formation sur les biais. Donc c'est important que nos recruteurs soient formés, que les gestionnaires soient formés. On a travaillé aussi dans nos postes de cadre de direction, ça a été mentionné un peu, des capsules vidéo pour les sensibiliser sur les biais. On peut aussi soumettre de la documentation à nos gestionnaires. Pour les postes de cadre de direction aussi, on a une banque de consultants spécialisés en EDI qui peuvent participer. Le but, c'est toujours d'avoir des processus qui sont les plus inclusifs possibles. Donc, c'est une série de mesures qu'on met de l'avant. C'est aussi d'avoir aussi une équipe de recrutement qui est diversifiée Donc ça, c'est important quand les candidats arrivent en entrevue puis ils voient aussi des recruteurs qui sont issus de la diversité. Ça montre que c'est pas juste des paroles, mais c'est aussi des gestes qui vont juste aussi dans les équipes de recrutement. Donc, c'est un peu les différentes mesures qu'on met en place au quotidien.
Voix 2N3:04:25
C'est également un indicateur qu'on suit à la direction générale, qu'on a mis dans nos objectifs. Tous les gestionnaires ont des objectifs en termes d'embauche qu'on suit. Donc, c'est un incitatif aussi. Les gens sont évalués en fonction des efforts qui sont déployés dans chacune des unités. C'est vraiment une priorité de l'ensemble de l'organisation. Je pense aussi que c'est la clé du succès, c'est que tout le monde y travaille puis c'est une priorité de l'organisation.
Voix 2A3:04:48
Oui, parfait, merci.
Voix 2B3:04:49
Merci beaucoup. Monsieur Esposito.
Voix 2F3:04:53
Oui, merci, monsieur le président, et merci pour votre présentation. Ma question est reliée au diapo 10. Les objectifs pour 2026, en particulier celui du circuit bleu. J'ai lu que vous vouliez augmenter de 50% le nombre de formations offertes. Je voulais premièrement juste savoir, ça veut dire quoi en chiffres réels? Est-ce que c'est, je sais pas, 10 à 20 ou 500 à 1000? C'est quoi le 50%?
Voix 2N3:05:19
On a 3 volets à la formation circuit bleu. Le premier volet, c'est le parcours d'intégration, un parcours quand un employé Colbleu arrive, il y a un parcours d'intégration de 4 jours, parcours initial qu'on appelle pour les nouveaux préposés aux travaux d'entretien. Ça porte sur les bases du travail sécuritaire, des repères en emploi, on leur parle de conditions de travail, de politique de respect de la personne, d'ergonomie, toutes les bases en santé et sécurité. Ça, c'est un volet. On a 7 cohortes par année. On a un autre volet qui est la formation à la carte qu'on offre durant toute l'année, qui sont plus pour des besoins, les petits moteurs, les patinoires, les nettoyages, de graffiti. On a 500 places par année. On a de la formation à la carte pour répondre aux obligations légales sur les formations santé et sécurité qui sont prioritaires. On a 2200 places par année. C'est ça qu'on fait à peu près par année. Puis là, on veut augmenter puis former en plus, c'est un nouveau volet qui va s'ajouter, former les gestionnaires de ces gens-là. On a déjà commencé, mais ça aussi, on veut augmenter le nombre de formations des gestionnaires.
Voix 2F3:06:17
OK, parfait. Et juste pour clarification, le circuit bleu, est-ce que c'est formation en ligne ou en personne?
Voix 2N3:06:22
En personne.
Voix 2F3:06:22
En personne.
Voix 2N3:06:24
Dans le milieu de travail avec les outils de travail. C'est pour ça qu'on a gagné un prix parce que c'est très innovant. On forme dans le milieu les vrais employés sur le travail qu'ils vont faire avec les vrais outils qu'ils vont avoir à utiliser dans leur travail. C'est dû à ça qu'on a gagné le prix, le premier prix de ressources humaines à l'IAPIQ.
Voix 2F3:06:41
Parfait. Alors, la question, premièrement félicitations pour avoir gagné le prix de la part de Ville de Montréal. Je veux juste clarifier, en termes de la question, je sais au niveau ressources humaines votre objectif est d'augmenter le nombre de formations offertes par 50%, mais au niveau budgétaire, financier, c'est quoi l'impact ou c'est quoi les objectifs que vous aimeriez gagner à travers les différents services avec ces formations-là? Parce que, tu sais, en bref, c'est quoi le retour sur l'investissement de créer toutes ces, ces nouvelles formations? Où est-ce que vous essayez de gagner de l'argent?
Voix 2N3:07:19
C'est beaucoup aussi de diminuer le nombre d'accidents de travail. C'est très orienté santé-sécurité. Puis évidemment, des coûts en santé-sécurité quand il y a des accidents à la CNESST. Donc, si on a moins d'accidents, on le fait dans un premier temps pas nécessairement pour avoir des coûts. On veut avoir des employés qui retournent dans les mêmes, dans la même condition physique qu'ils sont arrivés le matin. Donc, la première raison, c'est de prendre soin de nos employés. Mais évidemment, s'il y a moins d'accidents de travail, ça diminue nos coûts de CNESST également. J'ai pas les chiffres avec moi, je sais pas si Geneviève, tu les as, mais il y a un impact évidemment sur nos coûts de CNESST.
Voix 2H3:07:52
On n'a pas les chiffres au niveau de la CNESST, mais définitivement, l'offre de formation avec Circuit Bleu vise à offrir à l'ensemble des cols bleus les formations prioritaires niveau 1 en matière de santé et sécurité. Et la façon dont on a construit notre analyse de formation, on a même un logiciel qu'on appelle la matrice santé et sécurité dans laquelle on inclut pour chacun des cols bleus qui travaillent les tâches qu'il a à réaliser. Et en fonction de ces tâches-là, ça vient dire au gestionnaire les formations obligatoires qu'il doit suivre pour sa propre protection. Donc, il y a un volet santé et sécurité où on espère diminuer nos coûts. Et il y a aussi un volet productivité parce que dans la cohorte d'accueil, déjà les gens qui arrivent après ça dans les unités sont beaucoup plus performants parce qu'elles arrivent déjà formées de façon sécuritaire et elles peuvent être plus efficaces rapidement. Donc c'est un gain qui se veut à deux niveaux, tant au niveau de la productivité que que de la santé et sécurité. Et aussi, juste pour le bénéfice de la commission, chaque formation qui est offerte débute avec une uniformisation de pratiques de tous les arrondissements. Donc, on s'assoit avec un représentant de tous les arrondissements liés à une tâche, disons tonte de gazon, je vais vous faire quelque chose de simple, puis finalement on se dit quelle est la meilleure façon de le faire d'un point de vue d'efficacité, mais aussi de santé et sécurité. Et une fois que ça, c'est déterminé, on uniformise la pratique, on développe la formation, et c'est cette formation-là qui est donnée à partir de ce qui aura été déterminé avec les 19 arrondissements.
Voix 2N3:09:35
Ça, il y a un gain aussi, quand un employé change d'arrondissement, comme on a uniformisé les pratiques, on n'a pas besoin de le reformer à nouveau parce qu'il a changé d'arrondissement. C'est des nouveaux équipements, les pratiques sont uniformisées, ça fait qu'il y a un gain de productivité au niveau des formation.
Voix 2F3:09:48
OK, parfait. Alors, c'est ça, en bref, peu importe si c'est productivité ou santé et sécurité, je voulais juste m'assurer qu'on est capable d'évaluer, d'analyser les résultats à la fin de l'année. Alors, merci pour la clarification.
Voix 2B3:10:02
Merci. Madame Tremblay.
Voix 2H3:10:05
Merci beaucoup.
Voix 2A3:10:06
Merci pour la présentation. Ma question est au sujet du nouveau système de paie Simonplus. On a tout entendu parler du fiasco Phénix au fédéral. Comment est-ce que la Ville va s'assurer qu'on ne vive pas ces mêmes, la même situation qu'on a vue au fédéral?
Voix 2N3:10:22
Sophie va se faire un plaisir, c'est ma cheffe des systèmes qui travaille très fort pour pas que ça arrive.
Voix 2Q3:10:29
Bien, bonjour, bien, ça me fait plaisir de répondre à votre question. En fait, c'est vraiment une priorité de s'assurer que notre paie est toujours exacte et que nos employés puissent être toujours payés au bon moment. Dans le fond, on a mis en place plusieurs stratégies. La première stratégie, c'est de vraiment développer l'expertise à l'interne, de ne pas dépendre de consultants externes pour mettre en place notre nouveau système de paie. On travaille en collaboration avec le service de la technologie et les spécialistes du domaine d'affaires et du domaine paie. Donc, on a vraiment nos spécialistes à l'interne. La deuxième stratégie, c'est qu'on a décidé de faire ça en séquence, donc de faire ça en 5 déploiements. Donc comme ça, ça minimise les risques et on maintient aussi en même temps notre ancien système de paie. Donc on a toujours une sécurité, le fait qu'on a un ancien système pour soit faire des tests, même pour aller se valider, mais aussi là si jamais il nous arrivait une malchance, qu'on puisse récupérer la situation. Je veux vous rassurer parce que cette année Le 8 janvier dernier, on a déployé notre troisième livraison et non la moindre, celle des cols bleus. Donc, on est maintenant rendu avec 12 000 employés dans le nouveau système. Au passage, on a transféré nos employés cols bleus qui étaient payés à la semaine, donc on les a transférés payés aux 2 semaines. Donc, on a même été gagner en efficacité à ce niveau-là. Tous nos employés cols bleus sont payés par dépôt direct de cette année et ils ont accès à leur fiche de paie en ligne. On en a profité même pour aller les brancher. Alors, ce que ça veut dire, c'est maintenant ils ont accès à l'outil informatique pour aller consulter eux-mêmes. Il y en a plusieurs même qui ont utilisé leur téléphone personnel pour accéder à leur fiche de paie en ligne. Donc, on est prête maintenant pour la 4e livraison, puis on s'assure, la prochaine, ça sera celle d'École-Blanche. Mais on s'assure évidemment tout au cours de notre déploiement, on fait vraiment, on établit vraiment les requis aussi en amont. Qu'est-ce qu'on a besoin pour faire une paie exacte? On fait des tests à plusieurs niveaux, on fait même des parallèles de paie. Donc, on produit la paie dans un système et on la compare avec la même période de paie pour s'assurer évidemment qu'il n'y a pas d'écart. Alors voilà.
Voix 2H3:12:52
Merci.
Voix 2A3:12:52
C'est quoi le laps de temps entre le premier lancement et le cinquième qui va avoir lieu, je sais pas quand?
Voix 2Q3:13:00
Dans le fond, notre première livraison a eu lieu, on est en 2026, en 2024, et on va prolonger ça jusqu'en 2028.
Voix 2K3:13:09
C'est si long?
Voix 2Q3:13:11
Oui, c'est un par année parce qu'évidemment on doit produire la paille tout en début d'année, c'est plus facile parce que déployé dans un milieu d'année, on devrait faire du nouveau développement pour que les déductions fiscales, les déductions au régime de retraite puissent suivre l'employé dans un nouveau système. Et ça, ça vient créer de la complication. Donc, c'est pour ça qu'on évite, là, on essaie de faire ça le plus simple possible.
Voix 2A3:13:38
Merci beaucoup.
Voix 2B3:13:41
Monsieur Jolicoeur.
Voix 2M3:13:43
Merci, monsieur le président. Merci, madame Bouchard. Merci aussi à monsieur Pinard de nous écouter même tard le soir hier. Parfait. Mais je pense que justement, il y avait le CIM hier. J'imagine que vous avez été marqués comme moi par, bon, le témoignage de l'Association des pompiers de Montréal à propos des enjeux de santé majeurs que leur équipe a vécus en lien avec les conditions contaminants dans les habits. Je tiens à souligner aussi, par ailleurs, il y a eu un feu, un feu majeur, donc je veux souligner leur intervention depuis, depuis tard hier soir. Il a été mentionné hier que la CNESST avait reconnu le décès, je crois, de 97 pompiers liés à des maladies professionnelles, entre autres à cause de ces contaminants, mais peut-être pas que. Donc je veux juste faire attention à ce que je dis. Étant donné que là vous êtes aux ressources humaines, moi je me demandais, est-ce qu'il y a un impact avec les primes de la CNESST en lien avec ces maladies professionnelles-là? Est-ce qu'on le voit? Est-ce que c'est chiffré, dans le fond, l'impact sur les primes?
Voix 2N3:14:49
Je ne sais pas si on l'a isolé. On pourra regarder si on l'a isolé. On n'a pas les chiffres isolés qui seraient dus seulement à ces causes-là. Je ne les ai pas avec moi aujourd'hui. Je ne sais pas si on peut les isoler, mais c'est sûr s'il y a des maladies qui sont reconnues par la CNESST, évidemment, il y a des coûts qui sont rattachés à ça. S'il y a des employés qui ont des cancers, il y a quelques cancers qui sont reliés à des contaminants, évidemment, il y a des coûts. Moi, j'ai pas les chiffres qui sont spécifiquement reliés à ces cancers-là.
Voix 2M3:15:17
Parfait, merci. Puis juste une question de clarification pour monsieur Pinard. Vous avez mentionné tantôt, je pense que c'est la première fois que je l'entendais, vous voulez supprimer 1000 années-personnes Est-ce que c'est bien ça?
Voix 2G3:15:30
C'est ce qu'on a dit en campagne, c'est ce qu'on a dit dans le présent budget, donc c'est 1000 années-personnes sur la durée du mandat.
Voix 2M3:15:35
Parfait. Donc, en fait, ma précision, c'était pas tant sur le 1000, mais surtout sur l'année-personne, parce qu'en campagne, j'ai entendu poste. Et comme on a vu hier, par exemple, avec le SPVM, il y a des programmes où on peut parler, par exemple, de, je sais pas, 6 années-personnes, mais c'est 13 postes. Donc, il peut y avoir une grosse variation entre poste et année-personne. Donc, je voulais juste savoir si une orientation.
Voix 2G3:15:52
En fait, je pense qu'une année personne, c'est un poste, et la difficulté qu'il y avait hier, c'était qu'on parlait de brigadiers scolaires, si ma mémoire est bonne, c'est pour vous montrer que j'ai écouté, et on disait qu'il y avait 13 années personnes, 6 nouveaux brigadiers. C'est plutôt l'inverse, 6 années personnes, 13 brigadiers, pour s'assurer qu'on est correct. Donc, je sais pas si—
Voix 2M3:16:14
Donc, dans le fond, est-ce que, madame Bouchard, vous pourriez expliquer pourquoi une année personne ne veut pas pas dire un poste nécessairement.
Voix 2N3:16:23
Ben, je peux y aller puis compléter.
Voix 2E3:16:26
L'exemple qu'on prend toujours, c'est, c'est des sauveteurs dans les piscines. Une année, personne en fait, c'est, j'ai pas le chiffre exact, 1800 heures en moyenne. C'est quelqu'un à temps plein qui ferait 52 semaines dans son année. C'est, prenons d'une poste temporaire, quelqu'un qui travaillerait à temps plein pendant 3 mois seulement, mais pour avoir 4 personnes qui font ce travail-là dans le budget, ce serait écrit une année personne parce que, mais ça prendrait 4 personnes pour combler cette, 4 réelles personnes pour combler cette année personne budgétaire. C'est la grande distinction entre les deux.
Voix 2M3:17:01
C'est ça, donc c'est pour ça d'où ma question. Est-ce que dans le fond c'était peut-être juste une coquille là, puis on parle plutôt de 1000 postes parce que disons 1000 années personne, ça pourrait être 1500 postes. Donc, c'est juste une petite clarification.
Voix 2G3:17:12
On va régler pour 1000 postes.
Voix 2M3:17:14
Ça va être 1000 postes, vraiment. OK, parfait, parce que les mots sont importants, c'est l'incidence sur les chiffres, juste pour qu'on soit clarifié. Merci beaucoup.
Voix 2G3:17:19
Parce que là, on pourrait parler dans le débat qu'on a 25 164 employés à la Ville, postes, années-personnes, pardon, mais qu'on a 30 000 quelques personnes qui travaillent pour la Ville. Donc là, on peut repartir dans le débat, mais essentiellement, c'est ce qu'on a dit.
Voix 2M3:17:32
Parfait, merci d'avoir clarifié.
Voix 2G3:17:33
Merci.
Voix 2N3:17:34
Généralement, quand on parle d'abolition, ce sont des postes qu'on abolit, ce ne sont pas des personnes. Il peut y avoir quelques personnes qui occupent le même poste parce que ce sont des heures, ça prend plusieurs, des fois, personnes pour faire un poste.
Voix 2M3:17:46
Exactement. Parfait, merci beaucoup.
Voix 2B3:17:49
Madame Plante.
Voix 2J3:17:50
Merci beaucoup, monsieur le président. Merci pour la présentation. Je suis impressionnée, monsieur Pinard, de voir à quel point vous êtes à l'écoute de nos présentations pour les brigadiers. Vous avez parlé dans la présentation, mais j'ai pas vu les actions concrètes. Vous pouvez un peu me préciser c'est quoi les actions concrètes que vous avez prises pour attirer davantage les femmes dans les métiers non traditionnels? Je pense, on a parlé de personnes en situation de handicap, de minorités visibles, mais comme les femmes dans les métiers de col bleu ou aux pompières en tant que telles.
Voix 2N3:18:19
Simon, je vais te laisser compléter.
Voix 2L3:18:22
Oui, tout à fait. C'est certain que pour les deux emplois pour lesquels vous avez mentionné, je dois peut-être les distinguer je vais commencer par les emplois cols bleus. C'est certain qu'une des façons, c'est d'expliquer le métier. Donc on a travaillé, nous, à faire des webinaires pour expliquer c'est quoi réellement le métier. On a travaillé aussi une vidéo qui permet de démontrer concrètement dans l'action ça ressemble à quoi, donner la parole aussi à des femmes cols bleus, des femmes contre-maîtres qui viennent expliquer c'est quoi la réalité. Pour une femme dans un métier col bleu. Donc ça, c'est des éléments sur lesquels on a travaillé. On a travaillé aussi des campagnes Facebook de recrutement où on rencontrait, on recrutait les gens sur Facebook, après ça on faisait des séances d'information et durant les séances, on faisait aussi des prises d'entrevue tout de suite pour les engager dans le processus. On a travaillé aussi avec Action Travail des femmes pour tenir cette séance-là. On priorise aussi dans le cadre de nos processus de recrutement les femmes qui postulent dans les emplois cols bleus. Donc, c'est des éléments sur lesquels on travaille pour s'assurer d'avoir plus de femmes intéressées. Pour les emplois de pompières, je tiens à le mentionner, on a quand même eu 7 femmes embauchées comme pompières cette année comparativement l'année dernière où on en avait que 3. Donc on travaille aussi un des éléments des événements enfants, c'est les Filles ont le feu sacré. Donc c'est une journée qui est travaillée en collaboration avec l'IPIC puis le Collège Montmorency où on permet à des jeunes femmes qui sont en, qui veulent devenir pompières, de venir essayer, expérimenter le matériel pour voir qu'est-ce que ça ressemble une journée de pompier. Aussi, on a mis à la disposition des candidats et candidates de pouvoir venir essayer aussi le test physique, parce que dans le cadre du processus, un des éléments dans la préparation, c'est de réussir le test physique. Donc, on met à la disposition des candidats et candidates de pouvoir faire le test. Donc, ça permet de mieux se préparer. Notre but, c'est dans le fond de les aider dans leur cheminement. On va travailler aussi prochainement avec les personnes qui ont fait le dernier processus. On va contacter aussi les femmes qui étaient dans le processus pour connaître leur expérience comme candidate dans le processus. Est-ce qu'il y a des éléments qu'on pourrait améliorer dans notre processus pour accompagner mieux les prochaines, les prochaines personnes dans les prochains processus. Donc, c'est un travail qu'on travaille aussi avec nos collègues du CIM, mais c'est quelques initiatives qu'on met au quotidien pour attirer davantage de femmes dans les médecines non traditionnelles.
Voix 2J3:21:14
Vous dites que c'est quelques initiatives, mais elles sont importantes.
Voix 2N3:21:17
Bravo.
Voix 2L3:21:18
Effectivement.
Voix 2J3:21:19
Merci.
Voix 2B3:21:19
J'aime bien le thème, les filles ont le feu sacré. Franchement, j'aime ça. Je dois vous le dire, ça, ça m'a accroché. Ça met bien la table pour Alors, la question que moi je voudrais poser, parce qu'on va, je vais changer le focus un petit peu, j'aimerais ça aller au niveau des communications. J'ai une question: comment faites-vous pour mesurer la qualité et l'impact des nombreuses et diverses communications de la Ville auprès des divers publics? C'est une question vaste, mais vaste.
Voix 2K3:21:49
Oui, bonne question. Bonjour. Comment on fait? On fait, on fait des évaluations. On a toujours des objectifs quand on veut communiquer auprès de la population. Ça peut être l'ensemble de la population sur des sujets qui concernent, qui sont très visibles, qui sont notamment les chantiers ou sur certains gestes et comportements qu'on veut voir, par exemple, évoluer. On peut parler, par exemple, du recyclage, du compostage. Donc, ce qu'on fait, c'est on va réaliser des sondages soit de notoriété ou de conversion. Est-ce que les gens ont véritablement changé leurs habitudes? Est-ce qu'ils reconnaissent les programmes et les services de la Ville. Donc, c'est toujours déterminé dès le début quand on travaille avec nos différents partenaires, là, des services, que ça peut être l'environnement, par exemple, ou le service de la culture, par exemple, pour ne nommer que ceux-là. Donc, on va faire des évaluations, là, pour s'assurer qu'on a atteint nos cibles.
Voix 2B3:22:38
Qu'est-ce que ça donne en général?
Voix 2K3:22:40
En général, on atteint nos cibles. En fait, c'est ce qu'on travaille parce que Admettons, on lance une campagne de communication entourant, par exemple, toute l'offre culturelle gratuite, par exemple, de la culture ou des loisirs. On va s'assurer avec les différents partenaires, que ce soit les médias, par exemple, est-ce que les cibles qu'on cherchait, on les a atteintes et on est capable de les mesurer aujourd'hui de façon en continu. Donc, s'il faut, on va s'ajuster en cours de route. Et voilà, selon les projets, selon l'ampleur des projets, on va les mesurer. Tout simplement pour atteindre nos objectifs.
Voix 2B3:23:15
Je vous pose la question puis je vous explique pourquoi. C'est que souvent les citoyens ou certains citoyens peuvent dire, écoutez, ça je connais pas ce programme-là, je sais bien qu'on peut aller sur le site de la Ville, etc. Il y a des moyens, mais il y a toujours une certaine forme puis d'insatisfaction par rapport à la communication. Donc vous là, comme directrice ou comme personne qui a expliqué à tous les jours. Est-ce que des choses que vous dites, faudrait qu'on améliore notre communication avec la population en général?
Voix 2K3:23:47
Tous les jours, on dit qu'on peut s'améliorer.
Voix 2B3:23:49
OK. Tous les jours. C'est quoi plus précisément?
Voix 2K3:23:52
Oui, par exemple, si on parle par exemple des communications de chantier, chaque année on va faire une évaluation annuelle. Ça fait 4 ans qu'on demande en fait à la population est-ce qu'on s'est amélioré dans nos communications, dans nos avis de travaux, dans l'habillage de chantier.
Voix 2H3:24:07
Est-ce que c'est classe?
Voix 2K3:24:07
Est-ce que c'est bien délimité? Est-ce qu'on sait si on a accès aux commerces? Et d'année en année, en fait, on voit des améliorations sur la satisfaction et ça, c'est un élément extrêmement important qui nous permet de raffiner, de raffiner en fait les 2000 communications qu'on fait entourant les différents chantiers et entraves à la Ville de Montréal, sur la Ville, sur le territoire. Donc, ça fait partie, entre autres, des mesures qu'on met en place pour s'assurer qu'on améliore. Et c'est vrai qu'il ne faut pas oublier que les gens sont hyper sollicités tous les jours sur une foule de sujets. La Ville de Montréal, c'est un sujet parmi tant d'autres. Alors, on s'assure en tout cas d'adopter les meilleures pratiques en communication pour aller les rejoindre là où ils sont. Et ça peut passer à la fois par montréal.ca, mais ça peut aussi des campagnes qu'on peut réaliser, ça peut être des brigades aussi qu'on peut envoyer dans les parcs pendant l'été pour s'assurer que les gens comprennent, voilà, qu'est-ce que la Ville a à leur offrir tout simplement.
Voix 2B3:25:08
Merci. Alors ça répond à ma question. Alors ça va, je pense, clore notre journée. On est pas mal bon, 5 minutes près, c'était prévu à 4 h 15. Donc nous on va ajourner. Alors je veux remercier monsieur Monsieur Pinard, monsieur Desgenêts, madame Bouchard, toute l'équipe, madame Chabot, je m'excuse, je ne vous ai pas nommée au préalable, mais vous avez bien répondu à la question qui a été posée par le citoyen Duval. Alors, je vous remercie. Demain matin, nous allons recevoir le service des finances et de l'évaluation foncière, donc ça, ça va intéresser beaucoup, beaucoup de monde probablement, et on va compléter notre période de questionnements avec la direction générale sur le budget globale, parce que vous vous en rappellerez, on avait reporté la période de questions. Donc là, on a eu une vue d'ensemble, on va probablement avoir un certain nombre de questions à poser à monsieur Ahmed Dahjeneh demain matin, et peut-être aussi à monsieur Pinard, je sais pas. Alors voilà, merci beaucoup, bonne journée, bon retour à la maison.